Управление организационными изменениями. Управление изменениями в организации Процесс управления организационными изменениями
Федеральное агентство по образованию
Пермский институт (филиал) государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования
«Российский государственный торгово-экономический университет»
Кафедра менеджмента и права
К У Р С О В А Я Р А Б О Т А
по дисциплине «организационное поведение» на тему
« управление организационными изменениями »
Выполнил – студент II курса очного отделения
факультета менеджмента группы МП-21
Безухов Виталий Олегович
Проверил: Иванов А. И.
Оценка ____________________________________
Дата______________________________________
Подпись___________________________________
Пермь, 2008
Введение……………………………………………………………………….3
ГЛАВА I: НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1.1. Что такое организация………………………………………………….4
1.2. Внутренние и внешние причины преобразований………………….5
1.3. Изменение с точки зрения организаций……………………………...9
1.4.Основные методы проведения изменений в организациях…..……10
ГЛАВА II: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
2.1. Причины сопротивления изменениям……………………………….12
2.2. Как реагировать на сопротивление…………………………………..14
2.3. Анализ «Силового поля»……………………………………………….15
2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям…………………16
2.5. Поддержка изменений………………………………………………….18
Глава 3: УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ
3.1. Основные принципы управления процессом изменений………….20
3.2. Структура системы для управления изменениями………………...21
3.3. Использование модели «переходного периода»……………………..24
3.4. Использование модели «постепенного наращивания»…………….25
3.5. Модель «EASIER»……………………………………………………....26
3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений……………………....29
Заключение…………………………………………………………………...32
Список использованной литературы…………………………………..…33
ВВЕДНИЕ
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.
Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
Цель курсовой состоит в раскрытии сущности управления организационными изменениями. Для этого в работе имеются следующие задачи:
· дать определение организационных изменений, раскрыть их сущность и структуру;
· проанализировать основные причины сопротивления изменениям и рассмотреть возможные варианты реакции на них.
· разобрать основные принципы управления процессом изменений, и узнать, как и зачем осуществляется мониторинг и контроль процесса изменений;
Курсовая работа состоит из введения, заключения, первой главы где рассматриваются основные характеристики организаций, общие принципы организационного развития, а также методы проведения изменений. Вторая глава посвящена анализу основных причин сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. В третьей главе анализируются основные принципы управления процессом изменений.
ГЛАВА I : ЗАЧЕМ НУЖНЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
1.1. Что такое организация.
Организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.
Ключевыми элементами организации являются люди и их взаимоотношениями друг с другом. Большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело.
Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, когда несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с объектами внешней среды.
Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации - поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную АйритХэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.
Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.
Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.
1.2. Внутренние и внешние причины преобразований
Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.
Силы окружающей среды:
Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение - это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.
В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.
В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.
1. Положительные факторы экономических сил преобразований. конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».
2. Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.
3. Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.
Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию.
Внутренние силы:
Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.
Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций - игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.
Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.
1.3. Изменение с точки зрения организаций
Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи. Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе. Вторым интересующим нас моментом является тот факт, что работающие организации в буквальном смысле слова «заселены» отдельными представителями человеческого рода. Без понимания этого мы не сможем управлять организационными изменениями. Третьим пунктом выступает то, что изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.
· Изменение - природный феномен.
· Изменение непрерывно и поступательно.
· Цель изменения - способствовать выживанию и росту.
· Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.
· Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.
· Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения.
· Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.
Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим.
Управление плановым изменением, как вызревшим внутри организации, так и навязанным извне, в целом предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Однако управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры. Некоторые формы организации наверняка окажутся эффективнее других, обладая гибкостью и приспособляемостью как реакцией на динамическое изменение.
1.4.Основные методы проведения изменений в организациях
Основные методики осуществления перестроек в организациях:
· Незапланированные изменения : Происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. Кроме того, незапланированные перемены часто являются результатом реакции на новые ситуации (конкуренция, забастовка). Такие изменения являются приспособительными, или реактивными.
· Планируемая перестройка : Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в панике приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития.
· Навязанные изменения : В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Навязанные изменения характерны для ситуаций, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.
· Изменения с участием : Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.
· Изменения с использованием переговоров : Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.
ГЛАВА II : КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
2.1. Причины сопротивления изменениям
Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.
В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.
Причины сопротивления изменениям
Причина | Результат | Реакция |
Эгоистический интерес | Ожидание личных потерь в результате изменений | «Политическое» поведение |
Неправильное понимание целей и стратегии изменений | Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений | Слухи |
Различная оценка последствий осуществления стратегии | Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации | Открытое несогласие |
Низкая терпимость к изменениям | Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями | Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Эгоистический интерес – ситуация, когда люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Неправильное понимание целей и стратегии изменений - обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
Различная оценка последствий осуществления стратегии - связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп.
Причина низкой терпимости к изменениям – опасения отдельных людей, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе
Главным источником причин сопротивления изменениям является человеческая натура. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.
2.2. Как реагировать на сопротивление
Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.
Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:
· организационный уровень : Здесь структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменению
· уровень группы : При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что организация как система включает в себя не только формальные, но и неформальные группы. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям
· уровень индивида : Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее.
Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.
2.3. Анализ «Силового поля»
«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют.
Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели
Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.
Порядок проведения анализа “силового поля”
1. Определите вопрос.
o Уточните его (в контексте настоящей и желаемой ситуации).
2. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)
3. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.
При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.
2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям
Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
· информирование и общение : Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.
· участие и вовлеченность: Если менеджеры вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления.
· помощь и поддержка: Метод может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку.
· переговоры и соглашения: Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление.
· манипуляции и кооптации: В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Метод опасен для руководителя, т.к. он рискует потерять возможность использовать все вышеперечисленные подходы, что может испортить его карьеру.
· явное и неявное принуждение: В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров при использовании методов сопротивления изменениям является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.
2.5. Поддержка изменений.
Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.
Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:
1) Привлечение внимания к необходимости изменений
· Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания - создание атмосферы беспокойства.
· Второй метод - двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.
2) Получение поддержки для конкретных предложений
· Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.
3) Формирование личностного состава участников процесса изменений
· Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений
4) Поддержка и создание неофициальной информационной сети
· Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы
5) Учет возражений против изменений
· В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.
ГЛАВА III : УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ
3.1. Основные принципы управления процессом изменений
Любое изменение - это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений - это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.
Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.
1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.
2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации.
3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.
4. Управление изменениями включает различные аспекты: технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
3.2. Структура системы для управления изменениями
За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.
На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:
1. обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
2. в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
3. в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
4. изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.
Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:
Специальные проекты и задания . Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.
Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.
Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.
Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т.е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его.
Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим
Эксперимент. Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками.
Собираются данные по обеим, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.
Показательные проекты. Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.
Новые организационные подразделения. Часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.
Новые формы организации труда. Включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.
3.3. Использование модели «переходного периода»
В рамках этой модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.
Рис. 3.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»
Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.
Рис. 3.2. Проблема сопротивления переменам
Ключевой элемент модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.
Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).
Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» - руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями.
Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира.
3.4. Использование модели «постепенного наращивания»
Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу (3.3) и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Начало кривой - текущее состояние, а завершение - будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение - шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.
Преимущества модели «постоянного наращивания »
1. Позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.
2. Менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
3. Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом.
4. Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.
3.5. Модель «EASIER»
Модель «EASIER» - модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning -создание видения; Activating -активация; Supporting -поддержка; Implementing -внедрение; Ensuring –обеспечение; Recognizing - одобрение, признание
Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.
Рис. 4.3. Модель «EASIER»
Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в - поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов и все они взаимосвязаны друг с другом. Рассмотрим их подробно:
Создание видения: Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему, тогда становится понятно, что и в какой области нужно менять. Необходимо также определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.
При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.
Активация: Призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Нельзя забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и само вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности.
Поддержка: В процессе проведения изменений ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.
Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.
Внедрение: Это процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы. Процедура разбиения включает в себя:
· средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;
· обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;
· механизмы измерения прогресса.
Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.
Обеспечение: В ключает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль - как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.
Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций.
Сложные проекты в некотором смысле проще для определения системы контроля т.к. чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль.
Признание и одобрение: Данный этап позволяет расставить все точки над «i», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать.
3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений
Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.
Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Но за последние 15 лет акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации.
При выборе способа мониторинга возможная ошибка - выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.
«Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа и таких методов решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки безубыточности.
«Открытая» проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть один из методов, описанных выше, или другой метод. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.
Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.
Какие мероприятия можно осуществлять в целях мониторинга изменений?
Для проведения мониторинга можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства - обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.
Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали создавать кружки качества. Это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого климата. Поскольку кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.
Что касается данной курсовой работы, то в ходе еёвыполнения мы ознакомились с процессом управления организационными изменениями, их причинами, основными методами проведения этих изменений. Большое внимание было уделено вопросам сопротивления организационным изменениям со стороны сотрудников организации, и методам его преодоления.
Но особое место в данной курсовой работе заняла проблема управления процессом организационных изменений, в рамках которого были рассмотрены основные принципы управления процессом организационных изменений, структура системы для управления изменениями и подробно разобраны основные модели применяемые на практике для управления процессом организационных изменений.
Таким образом все поставленные цели и задачи курсовой работы достигнуты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА–М, 2005.
2. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006.
3. www.dist-cons.ru
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005.
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
6. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
7. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. – СПб.: Питер, 2004.
8. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ, 2006.
9. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. – СПб.: Из-во СПбГУ, 2005.
Все организации функционируют в переменной внешней среде организации.
Каждая организация развивается циклично, что сопровождается изменениями всех элементов системы организации. Поскольку меняется внутренняя и внешняя среда функционирования организации, коммуникативные системы, организационные возможности, то необходимо находить такие методы управления изменениями и развитием организации, которые бы обусловили повышение эффективности деятельности.
В процессе функционирования организации под влиянием многочисленных факторов внешней среды возникает несоответствие сложившейся организационной структуры реальным потребностям. Организационные несоответствия в таких случаях становятся сферой управления организационными изменениями. Под организационными изменениями понимается любое изменение в одном или нескольких элементах организации. Изменения могут касаться любого элемента процесса организации (уровня специализации; способов группировки; диапазона контроля; распределения полномочий; механизмов координации). При этом следует заметить, что изменения в любом одном подразделении организации, как правило, влияют на другие подразделения и на организацию в целом. Причины, которые вызывают необходимость изменений, разделяют на две группы: внешние и внутренние. Внешние - связаны с общим и специфическим средой функционирования организации, а точнее - С изменениями в компонентах этой среды:
В экономической ситуации;
В государственном регулировании;
В технологической составляющей;
В международных аспектах;
В социально-культурных компонентах и т.д.
Более сильное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывают факторы специфической среды:
Конкуренты;
Потребители;
Поставщики.
Внутренние изменения происходят в результате управленческих решений, при изменении в одном или нескольких факторах внутренней среды организации: целях, структуре, задачах, технологи, в человеческом факторе.
Все внутренние факторы взаимосвязаны между собой.
Цели: Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять цели организации в соответствии с изменениями во внешней или внутренней среде организации.
Радикальные изменения в целях вызовут необходимость изменений всех факторов внутренней среды.
Структура: Структурные изменения в организации относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах, в уровне централизации.
Структурные изменения - самая распространенная форма изменений в организации. Эти изменения происходят как следствие изменений в целях и стратегиях организации.
Изменения в структуре - когда образуются новые подразделения, требуют изменений в функциональных подразделениях.
Структурные изменения влияют на человеческий фактор в организации - могут появиться новые люди, измениться система подчинения.
Люди могут сопротивляться структурным изменениям, поскольку они могут нарушить социальные отношения и возможности применения привычных форм власти.
Структурные изменения могут влиять на технологии.
Технологии и задачи: - это изменения в процессе и графика выполнения задач, провождения нового оборудования, изменение нормативов труда, характера работы.
Технологические изменения могут нарушить социальные связи, вызвать сопротивление.
Люди: изменения в людях подразумевают изменения возможностей, поведения. Изменения в людях могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностного или группового общения, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководителей, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышение качества трудовой жизни.
Руководитель не должен надеяться, что объективно благоприятные изменения будут благосклонно восприняты подчиненными. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их необходимо скоординировать с другими изменениями.
Например: руководитель повысил квалификацию по стратегическому менеджменту за счет организации, но до решения стратегических задач его не привлекают.
При проведении изменений в организации к успеху могут привести меры, которые, на наш взгляд, целесообразно осуществлять по следующим этапам:
Этап 1. Осознание руководством необходимости изменений в организации, в результате анализа внешних и внутренних факторов, и побуждение к изменениям.
Внешние факторы: рост конкуренции, изменения в экономике, в законодательстве - могут осуществлять давление на организацию, требуя соответствующих изменений.
Внутренние факторы: снижение производительности труда, рост затрат, текучесть кадров, наличие дисфукціональних конфликтов и прочее, побуждение руководством организации к осознанию необходимости изменений.
Этап 2. Осознание руководством истинных причин необходимых изменений, переориентация внимания. На этом этапе руководство должно быть готовым воспринимать новые точки зрения.
Этап 3. Диагностика проблемной ситуации.
Проблемная ситуация - необходимость изменений. Для диагностики проблемной ситуации необходимо собрать Информацию со всех уровней управления, а затем ограничить сферу проблемы, что поможет выявить конкретные проблемы.
Этап 4. Нахождение нового решения и определения обязанностей по исполнению этого решения. На этом этапе следует избегать применения старых решений к новым проблемам.
Этап 5. Эксперимент с новым решением и выявления результатов. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать планы изменений, чтобы достичь более высокой эффективности.
Этап 6. Восприятие изменений работниками организации. Необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли введены изменения, считали их выгодными как для организации, так и для них лично.
Возможными средствами мотивации при этом могут быть: похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, привлечение к участию в проведении изменений в организации.
Важным аспектом проведения изменений в организации является использование участия работников организации.
Изменения в организации вводятся на верхних уровнях управления. Практика деятельности современных организаций свидетельствует, что проведение в организации изменений не стоит привлекать всех работников. Однако следует рассмотреть несколько способов, когда привлечение к осуществлению изменений других работников является эффективным.
1. Распределение полномочий предполагает высокий уровень участия работников в принятии решений относительно изменений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые нужно осуществить.
2. Односторонние действия. Этот способ осуществления изменений предусматривает использование законной власти. Его суть заключается в том, что изменения в организации вводятся высшим руководством и направляются на низшие уровни по формальным каналам передачи информации сверху вниз. Этот способ целесообразно вводить в организациях, где работники воспринимают законную власть и минимально претендуют на участие в управлении, например, в военных организациях.
3. Делегирование полномочий. Этот способ осуществления изменений в организации соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия, корректируя действия и их осуществления.
Недостатком этого способа является замедленная реакция на изменения. К тому же качество решения может находиться под влиянием группового мышления, а у подчиненных может не хватить опыта для решения поставленных проблем в интересах организации в целом.
4. Преодоление сопротивления изменениям. Любые изменения традиционных методов создают сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются, как у руководителей, так и подчиненных. Чтобы избегать проблемы сопротивления изменениям, необходимо устанавливать их причины.
Одной из основных причин сопротивления изменениям является неопределенность, когда люди не знают последствий изменений, а понимают, что это может угрожать их защищенности. Именно поэтому, они реагируют, сознательно или бессознательно, демонстрируя отрицательное отношение к изменениям и проявляя дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
Причиной сопротивления изменениям могут быть предчувствия, что перемены приведут к личным потерям, т.е. к уменьшению удовлетворения некой потребности. Поэтому сопротивление проявляется не технологиям, а изменениям в социальных - человеческих отношениях, в возможных зменшеннях полномочий, формальной или неформальной власти, доступа к информации и т.п.
Причиной сопротивления изменениям могут быть убеждения, необходимые для организации изменений, или желания, которые являются слишком сложными для организации.
Специалисты считают, что лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период подготовки к внедрению изменений[ 10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Поэтому считаем необходимым рассмотреть следующие методы преодоления сопротивления изменениям, как это представлено в таблице 2.1.
Анализ методов, представленных в таблице 2.1, позволяет сделать вывод, что преодоление сопротивления изменениям целесообразно осуществлять согласно ситуации.
Организация должна быть заинтересована в развитии личных способностей руководителей различных звеньев управления, включая мастеров, менеджеров среднего уровня и исполнителей. Развитие и выполнение программ, направленных на улучшение эффективности управления, является главной задачей отдела управления человеческими ресурсами.
Развитие управленческого резерва должен планироваться, проводиться и оцениваться на основе целей организации и потребностей каждого менеджера.
Список личных качеств представляет собой специализированную расширенную форму перечня навыков для управленцев, который, кроме основных типов информации, как правило, включает краткую оценку выполнения работ в прошлом и потенциала для продвижения в будущем.
Список личных качеств может использоваться при заполнении вакантных должностей, которые освобождаются неожиданно, а также при планировании потребностей индивидуального развития менеджеров. Многочисленные методы были предложены к использованию с целью определения оценки потребностей в развитии управленцев любой организации: отчеты потребителей и анкетный опрос.
Оценки действий каждого менеджера могут быть исследованы с целью определения участков, требующих укрепления. Наличие проблемных ситуаций в работе менеджера может также сигнализировать о необходимости индивидуального развития. Запланированы продвижения по службе или переназначения также часто указывают на потребность в развитии.
Как отмечалось выше, цели развития могут быть определены в пределах трех широких участков: учебной, организационной и ведомственной и индивидуальной и персональной.
Учебные цели могли бы включать цели, касающиеся количества стажеров, времени обучения, стоимости на подготовку стажера, времени, необходимого для того, чтобы стажеры достигли стандартного уровня знаний и т.д. Кроме того к учебным относятся и цели, которые необходимы для определения принципов, фактов и концепций, которые должны быть изучены в программах развития управления.
Таблица 2.1. Методы преодоления сопротивления изменениям
Суть метода |
Особенности применения |
Положительные аспекты |
Отрицательные стороны |
|||||||||||
Открытое обсуждение идей и мероприятий относительно будущих изменений в организации еще до начала их проведения |
Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, если их убедят |
Требует много времени, если в этот процесс вовлечено большое количество людей |
||||||||||||
Привлечение подчиненных к принятию решений относительно изменений |
Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и необходимость собственного содействия изменениям |
Требует много времени и может привести к ошибкам в проведении перемен |
||||||||||||
Облегчение и поддержка пу- |
Является оптимальной такты- |
Может отнять много времени, до- |
||||||||||||
хом повышение квалификации исполнителей и др. |
когда причиной сопротивления изменениям является страх перед личными проблемами |
кой для решения личных проблем |
poro стоит И может не помочь |
|||||||||||
Переговоры относительно обеспечения согласия на изменения предусматривают, что согласие на изменения можно получить путем обеспечения материального стимулирования |
Может быть сравнительно легким способом избавиться от основного сопротивления |
В большинстве случаев этот метод достаточно затратный и способствует появлению у многих сотрудников настороженности достигать согласия в переговорах |
||||||||||||
Кооптация - определения лица, которая может осуществлять сопротивление изменениям и играть ведущую роль в принятии решения относительно изменений в их осуществлении |
Может помочь найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие работников в принятии решения относительно изменений) |
Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию |
||||||||||||
Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, которые обеспечат желаемое воздействие на подчиненных |
Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления изменениям |
Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе, а также могут возникнуть другие проблемы |
||||||||||||
Принуждение-это предпосылки лишения работы, повышение по службе, |
Может быстро преодолеть любой вид сопротивления изменениям |
Рискованный метод, ведь может создать в людей негативное отношение к |
||||||||||||
повышение профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на другую должность |
инициаторов изменений |
|||||||||||||
Организационные и ведомственные цели, связанные с влиянием, которое программы будут оказывать на организационные И ведомственные результаты, такие как прогулы, текучесть рабочей силы, безопасность и количество конфликтов и т.д.
Индивидуальные И персональные цели роста связаны с влиянием на поведение и позицию личности. Они могут также быть связаны с воздействием на персональном рост лиц, вовлеченных в программы. После того, как потребности компании были оценены, а цели заявлены, должны осуществляться программы развития управленцев.
Значительное внимание необходимо уделять тактике внедрения изменений, которая может иметь три формы: принуждение; убеждение; привлечения.
Каждая организация - это совокупность лиц и различных групп со своими целями и интересами. Наиболее влиятельными являются такие группы: акционеры, профсоюзы, руководители, наемные рабочие. Кроме того, на деятельность организации влияют клиенты, местные органы упади, кредиторы и т.д. Принимая любое решение об изменениях, следует учитывать, что они связаны с увеличением расходов, а иногда и с ухудшением результатов производства. Это, в свою очередь, может удовлетворить интересы различных групп.
"Были времена, когда господствовала мысль, что управление организационным развитием - это автоматический процесс, который не требует большого внимания. Считалось, что нормальное функционирование индустриальной организации поможет наилучшим подняться до вершины, где стало бы видимым то, от чего можно отталкиваться в случае необходимости... Начиная со второй мировой войны, мы видели беспрецедентный рост в программах организационного развития и в конкретных преобразованиях по всему Западу. Редко можно сегодня встретить большую компанию или даже компанию среднего размера, не имела 6 формальной программы и штата для управления ею" .
Организация с динамической системой, она постоянно и непрерывно меняется. Соответственно меняются И все ее составляющие: управляющая и управляемая системы, технологии, техника, профессиональный, квалификационный и возрастной состав работников, организационные структуры управления, цели, продукция и т.д. Все изменения являются взаимосвязанными и, как правило, осуществляются с участием работников организации. Именно изменения обуславливают необходимость нововведений, которые зачастую приводят к:
Изменения целей организации;
Изменения организационной структуры управления (распределения полномочий, ответственности, разделения на отделы, службы, подразделения, комитеты и т.д.);
Изменения техники, технологических процессов, конструкций изделий;
Модификации (изменения) возможностей или поведения работников (подготовки к общению, перемещение должностных лиц, повышение квалификации, формирование групп и т.д.);
Изменения в управлении производственно-хозяйственной деятельностью (графиков движения деталей, последовательности выполнения операций и т.п.; географии реализации изделий; функционирования подразделений и служб; рекламирование продукции, и т.д.).
Известный американский экономист Честер-Ирвинг Бернард (1886-1961) утверждает, что перед реализацией определенных организационных изменений целесообразно:
Делать взвешенный выбор управленческих рычагов с целью обеспечения необходимого воздействия на подчиненных, причастных к изменениям;
Учитывать структуру и объемы расходов, которые обусловлены изменениями, и вероятностью их полной окупаемости;
Принимать во внимание фактор времени;
Направлять изменения, в направлении повышения эффективности деятельности организации .
Следует отметить, что организационные изменения являются одним из важнейших объектов управления.
Организационные изменения - совокупность изменений в организации, обусловливающие осуществление нововведений и могут происходить в следующих направлениях: изменения целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий, управление производственно-хозяйственной деятельностью.
Собственно, управление организационными изменениями является конкретной функцией менеджмента. Поэтому технология управления ими реализуется через общие функции менеджмента, охватывая следующие этапы:
1. Планирование организационных изменений.
2. Организацию коллективов работников и отдельных исполнителей - участников организационных изменений.
3. Мотивацию работников - участников организационных изменений.
4. Контроль результатов организационных изменений.
5. Регулирование отклонений, сбоев и т.п., выявленных в процессе организационных изменений.
Например, внедрение нового технологического процесса изготовления изделия на предприятии будет сопровождаться реализацией определенных видов управленческой деятельности.
1. Разработка технологического плана изготовления изделия. Он должен предусмотреть определенную совокупность технологических операций, приемов и т.д.
За каждой операцией закрепляется оборудование, инструмент, технологическое и организационное оснащение, транспортные средства для перемещения предметов труда, персонала по обслуживанию рабочих мест (ремонтники, электрики и др.); формируются требования к основных рабочих, которые будут выполнять технологические операции и т.д. Важное значение при этом имеет экономическое обоснование изменения технологического процесса.
2. Организация внедрения нового технологического процесса изготовления изделия. Технологи, механики, мастера на производственном участке в соответствии готовят рабочие места, обеспечивают их необходимым инструментом, приспособлениями, оснасткой и т.п.; подбирают исполнителей (основных И вспомогательных рабочих) надлежащей квалификации; вносят коррективы в общую схему производственных процессов.
3. Разработка системы мотивирования работников, причастных к внедрению нового технологического процесса. Конкретными результатами мотивирования должны быть положения о применении доплат, надбавок, премий за реализацию нового технологического плана и т.д.
4. Обеспечение четкого и последовательного контроля за технологическими изменениями. Должно осуществляться в форме предварительного, текущего и заключительного контроля. На начальной стадии внедрения нового технологического процесса предварительный контроль должен обеспечить соответствие созданных условий (подбор оборудования, инструментов, работников и т.п.) технологическом плана. На основе текущего контроля устанавливают соответствие процесса изготовления изделия требованиям технологии. Заключительный контроль заключается в оценке результатов технологических изменений по определенным критериям (уменьшение трудоемкости работ, экономия электроэнергии, сокращение затрат на оснащение и т.п.).
5. Преодоление отклонений, срывов, остановок в процессе технологических изменений. Типичными отклонениями есть остановка оборудования в связи с перебоями электроснабжения, возникновение брака, несоответствие инструментов требованиям технологического процесса, некачественное обслуживание рабочих мест ремонтом, оборудованием, заготовками и т.д. В процессе регулирования ликвидируют все отклонения и недостатки, уточняют технологический план, оптимизируют процессы организации, совершенствуют мотивационные механизмы и т.д.
Большинство ведущих фирм мира для обеспечения эффективного управления организационными изменениями активно используют научно обоснованные рекомендации, стандарты, механизмы.
Одной из самых распространенных является плановая модель процесса организационных изменений, разработанная американским ученым Л. Грейнером. Шесть этапов модели характеризуют, с одной стороны, влияние на руководство организации, с другой - реакцию руководящих структур на это влияние и выработки определенного противодействия. При этом предпосылкой изменений является привлечение всех работников к управлению.
Согласно модели Л. Грейнера, есть три способа распределения власти между различными уровнями организации при осуществлении организационных изменений :
1. Разделение полномочий - предусматривает совместное участие руководителей и подчиненных в определении необходимых изменений, выработке альтернативных подходов.
2. Односторонние действия - основаны на использовании законной власти для обеспечения изменений. Конкретно этими вопросами занимается высшее руководство организации.
3. Делегирование полномочий - высшее руководство на либеральных началах передает подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для осуществления корректирующих действий.
Вполне естественным является то, что в каждой организации существует определенное сопротивление изменениям, вызванный:
Неопределенностью ситуации;
Вероятностью возникновения конфликтных ситуаций;
Возможностью личных потерь;
Уверенностью, что изменения не принесут ничего хорошего;
Ожиданием негативных последствий и т. д. .
Менеджер должен обладать информацией не только о том, кто из работников оказывает сопротивление изменениям в организации, но и выяснить, по каким причинам они занимают такую позицию. Знание причин, породивших сопротивление изменениям, аргументов, высказываемых при этом, является важнейшей предпосылкой его преодоления. Для преодоления сопротивления изменениям используют следующие меры:
Открытое обсуждение идей (индивидуальные беседы, выступления перед коллективом, проведение конференций, симпозиумов, семинаров и т.п.);
Привлечение подчиненных к принятию управленческих решений;
Поддержка сотрудников (эмоциональная, материальная, профессиональная и т.д.), которые являются активными участниками процессов, связанных с изменениями;
Переговоры относительно внедрения новинок;
Аргументированное объяснение прогнозируемых преимуществ от внедрения изменений;
Выдвижение отдельных работников на более высокие должности;
Делегирование личности, которая может оказывать наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о нововведениях;
Маневрирование с целью получения согласия на изменения;
Примус-за угрозы увольнения с работы, блокировка служебного роста, повышения заработной платы и т.д.);
Создание механизма стимулирования работников за нововведения;
Реорганизация структуры управления.
Осуществление организационных изменений с целью обеспечения развития организации является, как правило, длительным, трудоемким и стресозумовлюючим процессом. Как отмечает американский ученый Гаррисон Эмерсон (1853-1931), "даже если реформатор на предприятии наделен высшей властью, ему все же нелегко бывает преодолеть огромное сопротивление ложных идеалов, утопических норм и долголетних практических навыков своих подчиненных" . Поэтому для успешной реализации организационных изменений и развития целесообразно обеспечить прозрачность информации и использовать разветвленную систему материального и морального стимулирования.
Организационное развитие - это долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации с помощью перемен путем более эффективного совместного регулирования, с использованием культурных постулатов, теории и технологии прикладной науки о поведении, исследования действием.
Процесс решения проблем и обновления в организации определяется воздействием факторов внутренней и внешней среды. Культура характеризуется нормами поведения, чувствами, отношениями между работниками, пониманием ценностей. Совместное регулирование культуры заключается в управленческом воздействии на ее важнейшие параметры. Формальные рабочие группы выступают главными объектами деятельности в процессе организационного развития. Агентом перемен является внешний консультант. Исследование действий состоит из диагноза состояния организации, принятия решений по установлению конкретных планов, действий, их реализации и оценки.
Рассматриваемая последовательность имеет циклический характер.
Лекция № 13. Управление изменениями в организации
1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями
Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.
Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.
2. Типы организационных изменений
Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.
Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.
Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:
1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;
2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;
3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;
4) изменения осуществляются;
5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.
Рис. 4. Модель процесса управления изменениями
Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.
Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.
Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.
После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.
Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:
1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;
2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;
3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;
4) создание венчурных команд.
Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.
Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.
Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.
Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.
Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.
Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.
Таких причин несколько:
1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;
2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;
3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;
4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;
5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;
6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;
7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.
Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:
1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие силы;
3) добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
" |
Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.
Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.
Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим, особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.
В условиях реформирования экономики перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»).
Уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях. К масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.
Цель курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.
Объектом исследования выступает предприятие ООО «Апельсин», а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.
При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.
1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты.
1.1 Общее определение изменений; концепция, области применения
Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К организационным изменениям относятся:
В основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия
В задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
В применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника
В управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
В организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
В людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе
В эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей
Престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.
1.2. Подходы к изменениям в организации
Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления на нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.
В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.
Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.
Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.
Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.
Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.
.3. Методы организационных изменений
Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.
Таблица 1
Характеристики | Теория Е | Теория О |
Цель изменений | Увеличение прибыли (экономические цели) | Развитие организационных способностей |
Лидерство | Сверху вниз (автократичное) | Участвующее (партисипативное) |
Объект изменений | Структура и системы ("жесткие" элементы) | Организационная культура ("мягкие" элементы) |
Планирование изменений | Программируемые и планируемые изменения | Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) |
Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Сочетание разных стимулов |
Участие консультантов | Консультанты используют готовые технологии и решения | Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений |
Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.
- УПРАВЛЕНИЕ
- ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
- ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
В статье приводятся основные виды организационных изменений. Описан зарубежный и отечественный опыт управления изменениями. Выявлены основные компоненты успешного управления организационными изменениями. Выделены преимущества и принципы эффективного управления изменениями.
- Определение перспектив развития сельского хозяйства в волгоградской области
- Неформальное лидерство как феномен в системе управления
- Преодоление дефицита деловой культуры Республики Крым
- Особенности управления предприятиями общественного питания
Организационные изменения происходят постоянно и повсеместно. От их направленности, своевременности, эффективности во многом зависит конкурентоспособность продукции, предприятия в целом. По мнению ведущих специалистов, искусство управления изменениями выступает одной из наиболее востребованных бизнес-технологий в области управления в настоящее время. Нередко управление изменениями признают самым сложным процессом, которое требует большого мастерства руководителя. Особую значимость этот факт приобретает в отношении современного бизнеса, когда существенные, устойчивые изменения преимущественно считаются фактором, который признан очень важным для того, чтобы предприятие могло адаптироваться к быстроменяющимся требованиям рынка и общемировой экономической конъюнктуры.
Существуют различные виды организационных изменений, происходящих на предприятиях. Например, в зависимости от источников воздействия выделяют такие типы организационных изменений, как порожденные факторами внешней и внутренней среды; по критерию вероятности событий – спонтанные и целенаправленные; по глубине временного действия – стратегические, тактические, оперативные, стабилизационные; в зависимости от подхода к управлению – эволюционные и революционные изменения; по форме – фронтальные, групповые, индивидуальные и т.д. .
Сейчас во многих зарубежных современных организациях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных такая практика пока не распространена. В результате в нашей стране руководить процессом изменений вынуждены те менеджеры, перед которыми ставится такая задача, что, несомненно, отражается на эффективности этого процесса. Безусловно, эффективное управление изменениями требует особых компетенций и специальных знаний. С нашей точки зрения, обучение навыкам в этой сфере является особенно полезным для руководителей любого уровня. Изучение статистических данных об осуществлении дополнительных профессиональных программ позволяет сделать вывод, что в современных условиях тренингов и образовательных программ в сфере управления изменениями на рынке реализуется намного меньше, чем, к примеру, по командообразованию или лидерству. Однако, считаем, это не отражает значимость и важность управления изменениями.
По нашему мнению, навыки управления изменениями ориентированы на реализацию конкретной практики и осуществление специфических процессов, использование определенных инструментов и методов. Управление изменениями никогда не осуществляется в одиночку. Руководство, старшие менеджеры, проектные команды и команды поддержки, группы специалистов по управлению изменениями – работа всех этих специалистов должна осуществляться совместно, чтобы успешно провести организацию через изменения.
На сегодняшний день в большинстве отраслей российской экономики условия хозяйствования меняются крайне быстро. Быстрый научно-технический прогресс во всех областях обеспечивает появление уникальных видов технологий, на основе которых впоследствии появляются новые виды продукции и услуг. Наряду с этим, благодаря новым технологиям и обновленной продукции формируются новые рынки товаров и услуг. В результате происходит рост экономики, повышение индивидуального и общественного благосостояния, изменение запросов потребителей и структуры спроса.
Полагаем, что мировая экономика посредством инновационных технологий и унифицированных запросов потребителей постепенно становится более глобальной и интернациональной. Параллельно с этим процессом, внутри предприятий осуществляются самопроизвольные процессы, оказывающие воздействие на структуру и системы менеджмента, изменяющие правила и стандарты процессов, уменьшающие их управляемость . Под воздействием внешних и внутренних факторов предприятия видоизменяют свои собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность может быть очень быстро признана сомнительной в условиях возрастающей конкуренции . Тот же, кто опережает конкурентов по каким-либо параметрам и первым предлагает рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает существенные конкурентные преимущества.
Считаем, что управление изменениями является неотъемлемым элементом современной теории управления. По сути, это понятие раскрывает не руководство непосредственно масштабными организационными изменениями, а руководство теми явлениями, которые сопровождают процесс изменения. Важно, что основой парадигмы управления изменениями выступает то обстоятельство, что изменения происходят не столько в самих организациях, сколько у конкретных людей. В итоге, изменения должны быть, в первую очередь, поняты, приняты и воплощены в жизнь всеми ее сотрудниками. При этом любые изменения практически всегда вызывают у персонала разнообразное психологическое сопротивление, ставя тем самым под угрозу реализацию этих целей. В результате необходимые изменения могут игнорироваться, саботироваться или выполняться сугубо формально.
Преодоление подобного сопротивления является одной из важнейших задач в области управления изменениями. Таким образом, управление изменениями представляет собой прикладную дисциплину, которая возникла «на стыке» менеджмента, социологии, психологии и экономической теории. Существует несколько ключевых элементов, которые обеспечивают успешное управление изменениями организации :
- необходимые и адекватные инструменты и процессы;
- управленческо-лидерские навыки на всех уровнях менеджмента и др.;
- тесная и целенаправленная деятельность с персоналом (меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения).
Важно отметить, что существует немало статистических исследований, подтверждающих существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. На основе анализа научной литературы можно выделить преимущества, которые организация получает при эффективном управлении изменениями:
- формулирование единого организационного подхода к изменениям;
- снижение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как конфликты между руководством и сотрудниками, падение производительности, саботаж изменений и др.
- обеспечение последовательности и устойчивости изменений, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений, ускоренное обучение сотрудников и развитие организационных стратегий.
Итак, управление изменениями является важным умением, необходимым управленцу любого уровня, которое необходимо развивать и совершенствовать. Грамотное и эффективное осуществление организационных изменений командой единомышленников способно обеспечить организацию существенными преимуществами по сравнению с ее конкурентами.
Список литературы
- Соколова С.А. Организационные изменения: классификация и политика изменений / С.А. Соколова, Е.В. Горячева // Развитие экономики региона: взгляд в будущее: материалы III городской научно-практической конференции. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2013. – С. 131-133.
- Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс]. – URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man327.htm (дата обращения 05.01.2015).
- Соколова С.А. Оценка возможностей инновационного развития на примере стройиндустрии Волгоградской области // Креативная экономика. – 2014. – № 5 (89). – С. 29-39.
- Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2009. – № 4. – С. 100-106.
- Безнебеева А.М. Роль технопарков в инновационной инфраструктуре региона // Волжский: история, культура, образование: сборник статей общегородской научно-практической конференции. Редакционный совет: Шумячер В.М., Рогозин А.А., Кулик О.Г. – 2014. – С. 108-110.
- Беляев М.К., Лысенко А.В. Развитие малоэтажного домостроения в российских городах // Социология города. – 2013. – № 2. – С. 3-8.
- Беляев М.К., Соколова С.А. Влияние реализации крупных строительных проектов на социально-экономические результаты региона // Гуманитарные научные исследования. – 2014. – № 11 [Электронный ресурс]. – URL: http://human.snauka.ru/2014/11/8171(дата обращения: 05.01.2015).
- Гущина Ю.В. Особенности оценки влияния фактора времени на эффективность инвестиционно-строительных проектов // Предпринимательство. – 2009. – № 1. – С. 28-31.
- Рябова Л.В., Выприцкая Е.Ю. Формирование туристского кластера (на примере Волгоградской области) // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/11/6232 (дата обращения: 05.01.2015).