Принцип децентрализации. Что лежит в его основе? Конкуренция юрисдикций МСУ
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление.
Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Если при распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управления называется децентрализованным . Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. «Централизация» и «децентрализация» выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень по «вертикали» управления.
Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Чем большее количество уровней в организации, тем большее искажение претерпевает информация, проходящая через эти уровни.
И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно высокоцентрализованное управление рассматривается иногда, как отрицательный вариант построения системы управления -все зависит от конкретных обстоятельств.
Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как централизованного, так и децентрализованного управления (схема). При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах осуществляется управление.
ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ | МАЛАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ | КРУПНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ |
Преимущества | ||
1. Четкость согласования и организации 2. Прямой контроль 3. Координация и ответственность | 1 Концентрация опыта -качество принципиальных решений 2. Хорошая координация работы 3. Дисциплина и ответственность | |
Недостатки | ||
1. Низкая инициативность 2. Неполная отдача функционального профессионализма (исполнителъство) 3. Перегрузка руководства | 1. Укрепление консерватизма 2. Возрастает опасность бюрократизма 3. Снижается оперативность и гибкость | |
НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ | Преимущества | |
1. Самостоятельность и инициативность 2. Оперативность при хорошей дисциплине и заинтересованности 3. Эффект лидерства | 1. Инициативность 2. Оперативное реагирование на ситуации 3. Организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций | |
Недостатки | ||
1. Сложность целеполагания при динамике интересов 2. Повышается вероятность конфликтов 3. Необходимость неформального управления | 1. Опасность дублирования 2. Опасность ухода от проблем и ответственности 3. Сложности координации и контроля |
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ . Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону . Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
Следует учитывать и то, что в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Степень централизации может быть различной и может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития организации, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.
Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Но и в этом случае при любом делегировании оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.
Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. Именно полномочия делают систему иерархической. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим типам.
ИТАК, по критерию распределений полномочий выделяют следующие типы управления.
Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации.
Децентрализованное управление - это управление, имеющее предельно низкую степень централизации. Такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления . При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа.
Отдельным типом управления может быть ситуационное управление , в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.
Основные факторы, определяющие степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
1) масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы;
Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае, существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
2) Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
3) Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления;
4) Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
5) индивидуальные качества менеджера и стиль его работы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
6)использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
-Единообразие политики . Например, организация банковского дела или торговли предполагает» что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
-Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
-Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
-Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
-Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Эти факторы действуют во взаимосвязи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.
Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.
Курсовая работа по дисциплине Теория организации
Выполнил студент группы 33-16, 3 курса очной формы обучения Прибытков Степан Николаевич
Негосударственное образовательное учреждение «Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)
Москва 2005
Введение
“Может показаться странным, что для принятия важного решения в стратегии требуется гораздо больше силы воли, чем в тактике… В тактике мгновение само вас увлекает с неудержимой силой… В стратегии, где все протекает гораздо медленнее, предоставлено гораздо больше простора для собственных и чужих сомнений, возражений, представлений, а следовательно, также и для несвоевременных сожалений о прошлом. А так как в стратегии не приходится, как в тактике, видеть собственными глазами хотя бы половину всего, но лишь угадывать и предполагать, то и воззрения бывают менее устойчивы. В результате большинство полководцев там, где они должны были бы действовать, топчутся на месте среди мнимых затруднений и колебаний” 1
“Одно лишь дублирование управляющих центров и элементов, присущее инженерии XX века, вело к абсурду в конструировании: если автоматический космический корабль, посланный к далекой планете, создавать по этому принципу, то есть дублировать управляющие им компьютеры, то ввиду огромной продолжительности полета его следовало бы снабдить уже не четырьмя или пятью, но пятьюдесятью компьютерами, действующими уже не по законам «линейной логики», но по законам «демократического голосования». То есть если бы отдельные компьютеры перестали действовать единообразно и результаты их вычислений разошлись бы, то правильными следовало бы признать результаты, к которым пришло большинство. Следствием подобного «инженерного парламентаризма» было бы конструирование гигантов, наделенных всеми изъянами парламентской демократии, такими, как взаимоисключающие точки зрения, проекты, планы и действия. Инженер назвал бы демократический плюрализм, встроенный в систему, ее гибкостью, которая все же должна иметь границы. А значит, решили конструкторы XXI века, следовало гораздо раньше пойти на выучку к биологической эволюции, ведь миллиардолетний возраст ее творений - свидетельство оптимальной инженерной стратегии. Живой организм управляется не по принципу «тоталитарного централизма» и не по принципу «демократического плюрализма», но посредством стратегии гораздо более изощренной; сильно упрощая проблему, эту стратегию можно назвать компромиссом между сосредоточением и рассредоточением регулирующих центров.” 2
Проблема централизации и децентрализации власти в управленческих структурах, на мой взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление столь огромной «махиной» зачастую давало сбои (результаты работы многих субструктур подгонялись под план, технические прорывы достигались за счёт уровня жизни населения, многие светлые головы были высланы из страны, еще больше – расстреляны или изолированы от общества), что в конечном итоге привело к распаду организации. Начав свою работу с воспоминаний о столь драматическом периоде нашей жизни, я не ставлю задачей убедить читателя в несостоятельности централизованных структур, или в ущербности оных. Всё дело в нужном балансе.
1 К. Клаузевиц. О войне. М.: Госвоениздат, 1934. С. 79.
2 С. Лем. Системы оружия двадцать первого века. М.: Наука, 1990. С. 230-231.
Глава 1. Централизация
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Степень централизации
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.
Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В
крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. Почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Факторы, определяющие степень централизации
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «General Motors», “Standart Of New Jersey» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.
Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.
Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;
Децентрализация управления
Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления .
Она облегчает процессы , стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.
Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.
Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:
- размеры организации;
- вид бизнеса (предпринимательство);
- качество товаров;
- степень разделения труда;
- стремление частей организации к самостоятельности;
- долевое распределение капитала и финансовые интересы;
- организационная культура;
- государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.
Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.
Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.
В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.
Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.
Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).
Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.
Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.
Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.
Принципы централизованного и децентрализованного управления являются основополагающими принципами при управлении предприятием. Можно сказать о них, что знание о выборе этих принципов сродни правилу рычага в физике. Когда и как использовать принципы централизации и децентрализации при управлении организацией? Это проблема выбора проявляется всегда на всем протяжении жизненного цикла организации. От правильной ориентации в выборе этих принципов зависит, насколько жизнеспособна будет организация . Рассмотрим суть этих принципов.
Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства.
Децентрализация – делегирование (передача) ответственности за ряд ключевых решений на нижестоящие уровни управления организацией.
На выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие факторы:
─ капиталоёмкость принимаемых решений;
─ размеры предприятия;
─ наличие соответствующих кадров;
─ использование техники контроля;
─ тип предпринимательства;
─ изменение внешней среды.
Рассмотрим достоинства и недостатки принципов централизации и децентрализации.
К достоинствам централизации относятся: хорошая координация деятельности исполнителей; возможность осуществления прямого контроля исполнителей; дисциплина и ответственность исполнителей; высокое качество принятых решений руководителем за счет концентрации опыта.
Недостатки централизации проявляются все ярче по мере увеличения размеров предприятия: низкая инициативность исполнителей, что приводит к снижению оперативности и гибкости предприятия; неполная отдача функционального профессионализма исполнителей; перегрузка руководства; укрепление консерватизма на предприятии.
К достоинствам децентрализации относятся: самостоятельность, инициативность, что ведет к оперативному реагированию на «нештатные» ситуации; естественное выдвижение лидера; организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций.
Недостатки децентрализации проявляются по мере объективного увеличения степени децентрализации: сложность целеполагания при динамике интересов; повышение вероятности появления конфликтов; необходимость неформального управления; при низком уровне ответственности происходит уход от проблем и ответственности; сложность осуществления координации и контроля исполнителей.
Выбор между централизацией и децентрализацией можно осуществить, используя ресурсно-информационный подход . Этот подход позволяет распределить задачи по уровням иерархии системы управления организацией с учетом их возможностей обрабатывать информацию и задействовать ресурсы. Рассмотрим содержание ресурсно-информационного подхода. Согласно этому подходу нельзя в отрыве друг от друга рассматривать две субстанции: информацию и ресурсы, так как для решения задач управления экономической системой необходимы информация и ресурсы. При этом эффективность решения зависит от того, сколько времени было потрачено на анализ информации и формирование ресурсов. Это время определяет величину убытков в экономической системе.
Затем эти субстанции подчиняются различным закономерностям. Чем выше уровень управления, тем меньше тратится времени на формирование ресурсов и тем больше ─ на сбор и анализ необходимой информации. Поэтому существует некий оптимальный уровень управления, на котором экономические потери от сбора, анализа информации и формирования ресурсов будут минимальны (рис. 2). На рис. 2 видно, что существует такой уровень управления в иерархии U = U опт, решение задачи на котором связано с минимальными временными затратами, а значит экономическими потерями от простоев используемых ресурсов.
Рис. 2. Зависимость временных затрат на сбор, обработку информации
и формирование необходимых ресурсов от уровня иерархии
Z ─ затраты времени; Z (R )+ Z (I ) ─ суммарные временные затраты на сбор, обработку и формирование ресурсов; Z (I ) ─ затраты времени на сбор и обработку информации; Z (R ) ─ затраты времени на формирование ресурсов; U ─ номер уровня иерархии управляющей части экономической системы.
Таким образом, ресурсно-информационный подход раскрывает механизм распределения задач по уровням иерархии управляющей части экономической системы. В основе механизма лежит учет возможностей уровней иерархии по обработке информации и формированию ресурсов. Учесть эти возможности позволяет критерий устойчивости производства, который вбирает в себя временные затраты на сбор, обработку информации и формирование ресурсов.
Решение задачи не на своем уровне в управляющей части экономической системы влечет за собой увеличение временных затрат на обработку информации и формирование ресурсов, что ведет к росту экономических потерь, связанных с недостатком или избытком ресурсов.
Централизация управления ограничена возможностями анализа возрастающего потока информации, децентрализация управления – требующимися ресурсами. Чрезмерная централизация и децентрализация приводят к потере управления и к экономическим убыткам.
9. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Одним из принципов менеджмента является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.
Централизованное управление – процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок.
Признаки централизованной формы управления: 1) функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения; 2) имеется большое число функциональных служб (отделов); 3) исследовательские подразделения расположены в центральном аппарате материнской компании; 4) функциональные отделы центрального аппарата материнской компании исполняют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.
Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.
Преимущества централизованного управления: 1) ликвидация возможного дублирования различных мероприятий; 2) возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; 3) лучший контроль за деятельностью организации; 4) более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.
Недостатки централизованного управления: 1) промедления в принятии решений; 2) решения принимаются теми, кто плохо ознакомлен с реальной ситуацией на производстве; 3) рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации.
Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.
Факторы, влияющие на уровень децентрализации: 1) размеры предприятия; 2) наличие подходящего руководителя; 3) влияние внешней среды; 4) характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации; 5) использование контроля.
Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И3. Элементы процесса управления. Функции управления Управление – это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К
Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И8. Американская, европейская и японская модели управления. «Новая философия управления» Все рассмотренные концепции в большей или меньшей степени реализуются в конкретных моделях управления. Основными из них после 1970-х гг. являются американская и японская модели. В
Из книги Управление жизненным циклом корпорации автора Адизес Ицхак Калдерон31. Развитие концепции мотивации разными школами управления. Основные принципы управления Разработка современной концепции мотивации началась с открытий школы человеческих отношений, хотя модели мотивации они не создали, но их вывод о важности социального
Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович52. Цели и функции управления. Стратегическая и оперативная роли управления Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения
Из книги Структура в кулаке: создание эффективной организации автора Минцберг Генри2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая
Из книги Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе автора Данилов Владимир НаркисовичДецентрализация и предотвращение организационного колониализма Как я уже объяснял ранее, попытки децентрализации и поглощения часто порождают проблему так называемого организационного колониализма. Ее суть состоит в том, что компании, находящиеся на этапах
Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон1.2. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией Труд – процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных
Из книги Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу автора Сисодиа Раджендра1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень
Из книги Универсум. Общая теория управления автора Масликов Владислав ИвановичВЕРТИКАЛЬНАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегического апекса к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в
Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет Из книги автораДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В КУЛАКЕ Наша дискуссия позволяет выделить пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децентрализации. Их можно разместить вдоль одного континуума, крайние точки которого занимают централизация в обоих направлениях и децентрализация в обоих
Из книги автораФункции управления Матрица функций управления Классические функции менеджмента мы оформили вот в такую матрицу-схему (табл. 1).По нашему мнению, она наглядно демонстрирует все основные направления деятельности руководителя фирмы.Согласно теории менеджмента в
Из книги автора Из книги автора Из книги автора8.3.6. Централизация социальных систем Представленные выше универсумы «Личность», «Профессия», «Экономика», «Государство» и «Управление» основаны на дискретизации универсума-суперсистемы «Социум», базовым элементом которого является один и тот же элемент – «Человек».