Процесс планирования маркетинга и его этапы. Планирование маркетинга. Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга
Стратегический план маркетинга определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти термины обозначаются одним термином - “план маркетинга”.
В состав плана маркетинга помимо исследования текущей маркетинговой ситуации и целей маркетинговой деятельности включаются программа действий, бюджет маркетинга и контрольные мероприятия.
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
I. Анализ внешней среды маркетинга:
- а) Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
- б) Рыночная среда: общее состояние рынка, развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
- в) Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию “стоимость - эффективность”.
Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса - это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели касаются в основном только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:
- - существующие продукты для существующих рынков;
- - новые продукты для существующих рынков;
- - существующие продукты для новых рынков;
- - новые продукты для новых рынков.
Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как “максимизировать”, “минимизировать”, “проникнуть”, представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п., например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом X на рынок Y и захватить 10% его доли в течение одного года.
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Примеры стратегии в области продукта: разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих, снятие с производства устаревших продуктов. Примеры стратегии в области ценообразования: установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке; проведение разной ценовой политики на разных рынках; выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов. В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д. Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя; уровень послепродажного обслуживания потребителей; мероприятия по снижению затрат на доставку продукта; продажа оптом или мелкими партиями.
После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и др. Не исключено, что необходимо произвести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:
- * продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
- * исследования и разработка новых продуктов;
- *план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
- *план рекламной работы и стимулирования продаж;
- *план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
- * план цен, включая изменение цен в будущем;
- * план маркетинговых исследований;
- * план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
- *план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.
Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.
Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели. На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.
маркетинг стратегический сбытовой товародвижение
Оценка стратегий маркетингового планирования
Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
Планирование маркетинга - это непрерывный циклический процесс, в ходе которого фирма стремится привести в соответствие свои возможности с возможностями рынка и с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю со стороны фирмы.
Планы маркетинга могут подразделяться по характеру поставленных целей, но чаще всего разрабатываются оперативные (ежегодные) планы маркетинга и планы маркетинга по новому продукту.
Основная задача плана маркетинга по новому продукту - получить соответствующие инвестиции для разработки и выведения его на рынок. Оперативный (ежегодный) план маркетинга разрабатывается для тех продуктов, которые уже присутствуют на рынке.
План маркетинга может быть следующим.
I. Введение. С него начинается разработка плана. Во введении излагаются все необходимые предпосылки, послужившие исходным пунктом для проведения маркетинга. Но обычно окончательный текст введения пишется в самом конце вместе с резюме.
П. Ситуационный анализ. Он содержит значительный объем информации по окружающей среде, в которой функционирует фирма. Всю эту среду можно представить в виде четырех типов сред: ситуационной среды, нейтрального окружения, конкурентной среды и среды самой фирмы. Ситуационный анализ представляет по сути дела «внутреннюю ревизию» деятельности фирмы в ее взаимодействии с окружающей средой и проводится периодически (обычно 1-2 раза в год). Основная задача его - оценивать состояние, в котором находится фирма, составлять прогноз того, что может ожидать фирму при существующем положении дел, и выявлять влияние различных факторов окружающей среды. Для этого необходимо ответить на множество вопросов, число которых может превышать несколько сотен.
III. Целевой рынок. В нем дается описание клиентов (социальное положение, мотивации, которыми руководствуются при совершении покупок, частота и объемы покупок), объясняются причины выбора целевого рынка, а также рассматривается порядок определения этого рынка, который обычно осуществляется в следующей последовательности:
анализ демографических факторов (возраст, доход, образование);
анализ географических факторов (местоположение, климатические особенности);
анализ психографических факторов (процесс принятия решения о покупке);
анализ стиля жизни (род деятельности клиентов, их интересы и мнения).
IV.Проблемы и возможности. В этом разделе на основе информации, полученной в предыдущих разделах, приводится более подробный перечень проблем и возможностей, присущих данной ситуации. При составлении этого раздела плана важно предвидеть потенциальные проблемы, которые реально могут возникнуть, и предусмотреть меры, которые следует предпринять для их решения. Потенциальные проблемы могут возникнуть при формулировании стратегии и тактики маркетинга, например, когда речь пойдет о противодействии со стороны конкурентов.
V. Цели и задачи маркетинга. Цели устанавливаются на чисто качественном уровне, например выведение продукта на рынок или установление лидерства на данном рынке. Задачи формулируются обычно на количественном уровне, например достижение объема продаж 10000 единиц продукта в течение года или обеспечение определенного дохода от инвестиций.
VI. Стратегия маркетинга. В этом разделе плана следует дать описание того, что необходимо сделать для достижения поставленных целей, причем стратегия маркетинга может заключаться, например, в создании продукта, отличающегося от продуктов конкурентов, либо в позиционировании продукта по отношению к другим продуктам на рынке, либо в занятии определенной ниши рынка. Кроме того, в этом разделе должна предусматриваться реакция конкурентов, когда будет реализовываться выбранная фирмой стратегия маркетинга.
VII. Тактические действия маркетинга. В этом разделе плана необходимо представить каждое конкретное тактическое действие, необходимое для реализации стратегии маркетинга. Эти действия связаны со стратегическими переменными маркетинга - самим товаром, его ценой, распределением и продвижением на рынке.
VIII. Реализация и контроль. Здесь разделе плана приводится расчет безубыточности для оценки соотношений между доходами от продаж товара, постоянными и переменными издержками. Здесь же следует показывать ежемесячное движение наличных средств и рассчитывать начальные цены в месячном бюджете. В этом случае в процессе реализации плана будет легче контролировать расходование средств и знать, где необходимо их урезать или перераспределять.
IX. Резюме. Оно содержит сжатое изложение основных положений плана и акцентирует внимание на тех достоинствах и преимуществах, которые может обеспечить фирме предлагаемый план для достижения поставленных ею целей.
В последний раздел плана можно включить дополнительные информационные материалы, представляющие определенный интерес при более детальном рассмотрении существа изложенных в плане проблем.
Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне малореальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.
Планирование — это вид деятельности, связанные с постановкой задач и действий в будущем. План оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.
Отмечая важность планирования для хозяйственной деятельности фирмы, известный английский ученый — специалист но управлению — К. Л. Хадсон пишет в своей книге "Организация и управление предприятием": планировать — значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени, и далее, что планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений.
Эффективное внутрифирменное планирование предполагает необходимость соблюдения следующих основных принципов:- оно должно обладать необходимой гибкостью и адаптивностью, т. е. своевременно реагировать на изменения внешней среды предприятия;
- планированием должны заниматься, прежде всего, те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы;
- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.
Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.
Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:
- определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;
- формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);
- определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);
- определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).
Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются и планирование (составление плана) маркетинга.
Здравый смысл подсказывает, что фирме, выходящей на внешний рынок, надо предлагать первоначально товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а не пытаться торговать чем-нибудь новеньким. Естественно, этот традиционный для фирмы товар должен соответствовать требованиям потенциальных внешних покупателей по своим потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.
Прежде чем приступить к описанию следующего этапа, мы должны сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, — с анализа рынка, конкурентов и т. д. Однако в этом случае мы столкнулись бы с ситуацией — "из-за деревьев не видно леса". Все эти этапы имеют смысл только в контексте главной цели: планирования маркетинга и его контроля. Вот почему мы решили пойти по следующему пути: сначала описать всю процедуру, вводя новые термины и лишь вкратце их разъясняя, чтобы представить полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого этапа и каждого употребленного понятия.
Итак, следующий этап "предпланирование" — выбор рынков , на которых целесообразно работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.
Исходя из имеющихся товаров и прогнозов рыночной обстановки (наверное, излишне упоминать, что оцениваются только реальные рынки, имеющие хотя бы минимальную перспективу), устанавливают задание каждому отделению фирмы: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении (сбытовые квоты). Среди товаров выделяют обычно новые товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары слабые, спрос на которые падает либо неопределенен в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям спроса.
Важный этап планирования — установление цен . Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены . Для определения цены имеет первостепенное значение превышение спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, "войну цен" можно только после тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.
Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж — вопрос, который каждая фирма решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни нет, общим же правилом является то, что чем менее "серьезен" и более "массов" товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики. По сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).
Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения — действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие фирмы устраивают многодневные "экскурсии" для работников центрального управленческого звена за границу, где люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей же маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодчески созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.
Процедура планирования представляет собой не линейный, а кольцевой, циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый наверху план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими снизу данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.
Практика трансформации рыночных отношений в стране отмечает, что процесс планирования обеспечивает успешное позиционирование коммерческой структуры с учетом факторов внутренней и внешней деловой среды на базе гибкого использования информационного пространства.
Интеллектуальная и коммерческая смелость участников рынка будет оправдана в любой организации при наличии необходимого мастерства грамотного механизма планирования.
Планы маркетинга ориентированы на достижение генеральной цели организации по ключевым направлениям товарной, ценовой, коммуникативной политики рыночного участия. Базу планирования в маркетинге составляет миссия компании, коммерческая информация философии рыночного участия с выделением оценочных показателей качества товара, его потребительской ценности, конкурентоспособности, уровня ресурсного потенциала, состояния системы товародвижения и роли компании на внутреннем и внешнем рынках сбыта.
Во многих ведущих коммерческих фирмах планирование маркетинга осуществляется либо «от прошлого к будущему» (по методу «build-up »), либо, наоборот, «от будущего к прошлому» («breakdown»), как показано на рис. 7.11, а и 7.11, б.
Рис. 7.11. Планирование маркетинга: а - «от прошлого к будущему»: б - «от будущего
к прошлому»
На приведенном графике (рис. 7.11, а) видно, что предложения по планированию маркетинга поступают от подразделений маркетинговой службы к руководству по восходящим внутренним коммуникациям.
Такой механизм планирования характерен для японского менеджмента, когда к процессу планирования привлекаются все исполнители маркетинговых подразделений с учетом демократического принципа руководства.
Механизм планирования графика на рис. 7.11,5 характерен для европейского и американского менеджмента в рамках авторитарного руководства, когда стратегии рыночного участия формируют менеджеры верхнего уровня иерархии управления компании по нисходящим коммуникациям сверху вниз к исполнителям маркетингового подразделения.
Практика отечественного планирования предпринимательства построена на смешанном варианте планирования (интеграция нисходящих и восходящих коммуникаций), когда руководство, исходя из возможностей компании, разрабатывает планы ее развития с учетом рекомендаций маркетинговой службы. Эти планы утверждаются высшим уровнем иерархии управления организацией. Смешанная модель планирования на практике осуществляется с использованием таких принципов, как гибкость механизма планирования, многовариантность, скольжения с учетом использования стратегических резервов и возможностей поэтапной корректировки. В результате бюджет (план) компании является синтезом прогноза, контроля, координации и делегирования полномочий.
В системе маркетинга технологии планирования - это последовательный многообразный процесс разработки форм, методов, оценочных показателей рыночного участия для достижения корпоративной миссии. Планирование маркетинга как многогранный процесс управления предполагает изначально исследование корпоративной системы ценностей, наличия реального ресурсного потенциала, наконец, духовных убеждений в каждом исполнителе.
В целом процесс планирования маркетинга представляет органический синтез перспективного и оперативного планирования развития коммерческой компании, направленный на достижение генеральной цели маркетинга.
Главное при планировании маркетинговой деятельности как органической составляющей корпоративного функционирования - выработать правильную последовательность формирования генеральной цели рыночного участия, которая обеспечит достижение миссии компании.
Формирование генеральной цели рыночного участия проиллюстрировано на рис. 7.12.
Генеральная цель маркетинга сосредоточена на двух аспектах: какой продукт (услугу) компания хочет продать и на каком именно рынке? Цели в области ценообразования, товарной и коммуникационной политики являются целями более низкого уровня.
Рис. 7.12.
Мастерство планирования возможно при соблюдении основных правил рыночного участия компании с учетом взаимных интересов с партнерами. Принципов планирования много, и они являются зеркальным отражением основных положений, отражающих правила создания эффективных коммуникаций взаимного партнерства и способствующих достижению генеральной цели компании.
Принятые планово-управленческие решения по разработке стратегии, тактики и оперативной реализации философии бизнеса с учетом рыночных закономерностей, тенденций. Соблюдение принципов планирования способствует успешной реализации направлений ценовой политики, товарной, создания эффективных коммуникаций рыночного участия. Принципы планирования маркетинга представлены на рис. 7.13.
Концептуальное содержание принципов маркетинга заключено в использовании следующих принципов (рис. 7.14):
- Принцип целевой ориентации, включающий формы и методы рыночного участия (правила и приемы), обеспечивает эффективное достижение миссии компании с учетом закономерностей влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды, их комплексного прогнозирования.
- Соблюдение принципа информационной обеспеченности позволяет создать достоверный массив информационных данных рыночной и научно-технической направленности как основы маркетингового планирования работ, услуг с учетом выполненных исследований, а также обосновать оптимальные коммуникативные каналы с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности.
Рис. 7.13.
Рис. 7.14.
- Осуществление принципа ресурсной достаточности направлено на своевременную и четкую увязку основных элементов планирования в пространстве и во времени с наличием фактических ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур.
- Принцип стимулирования планирования ориентирует менеджмент компании на разработку системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, повышающего заинтересованность всех участников планирования за счет создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы.
- Сложный механизм разработки поступательного развития компании невозможно создать без соблюдения принципа мастерства планирования, выражающего умение остановиться на самом оптимальном варианте стратегического плана в целях сокращения возможных рисков рыночного участия и практической реализации выгодных коммерческих решений. Принцип мастерства планирования, как правило, приносит фирме не только успешное формирование привлекательных инвестиционного портфеля и портфеля заказов, но и качественную их реализацию. Все это способствует созданию прочного положения на товарном рынке. Поэтому так необходима креативная сущность профессионала-маркетоло- га, его творческий подход к разработке бюджета.
В соответствии с этими принципами формируются и основные
задачи планирования, решение которых способствует поступательному развитию компании, и прежде всего:
- выбор наиболее привлекательного целевого сегмента рынка товаров, работ, услуг с такими показателями, как умеренная конкуренция, финансовая стабильность клиентов, эффективные коммуникации;
- увеличение рыночной доли, корпоративной емкости за счет удержания традиционных и привлечения новых покупателей;
- создание эффективной дистрибьюции с выгодными каналами распределения и передовых форм и методов логистики;
- осуществление реализации диверсификационных направлений маркетинга для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы с гибким использованием механизма аутсорсинга;
- увеличение объемов деятельности в результате гибкой реструктуризации за счет возможных вариантов горизонтальной или вертикальной интеграции в рамках концепции партнерства;
- формирование корпоративных ценностей с учетом сервисной политики, культуры организации, социальной ответственности каждого исполнителя за счет планирования мотивационных программ подготовки и переподготовки кадров, карьерного роста членов трудового коллектива. Решение этой задачи позволит создать фирменный стиль компании и достойный имидж.
Сложный процесс планирования маркетинга для организаций
предпринимательского сектора интегрирует в себе долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование. Порядок планирования маркетинга приведен на рис. 7.15.
Рис. 7.15.
Долгосрочный план маркетинга - системный документ, охватывающий период от 2 и свыше 5 лет, в котором формируются главные цели фирмы на перспективу, общая стратегия для достижения поставленных целей с учетом влияния факторов рыночной среды. Долгосрочное планирование определяет текущие направления деятельности компании.
Среднесрочное (тактическое) планирование особенно характерно для компаний среднего бизнеса, которые тщательно разрабатывают планы на срок менее 2 лет.
Для сферы малого предпринимательства именно оперативные планы маркетинга являются материальным воплощением миссии компании, ее корпоративных стратегий и достижения коммерческого успеха. Этот динамичный и конкретный этап планирования предполагает четкие сроки и ответственных исполнителей.
Стратегические, тактические и оперативные планы маркетинга в своей структуре предусматривают планово-расчетные обоснования работы на рынке в разрезе основных показателей коммерческой деятельности, в том числе: объема реализуемой продукции с учетом реализации новых видов товаров и услуг; уровня издержек обращения; скорости оборачиваемости оборотных средств; результативности рекламной деятельности; проведения товарной политики и маркетинговых исследований.
Для успешной разработки планов топ-менеджеры службы маркетинга выполняют определенные функции в области: сбора информации для аналитической оценки маркетинговой среды; разработки философии рыночного участия с практическим использованием инструментов маркетинга; создания корпоративных, функциональных и операционных стратегий; обоснования форм и методов взаимодействия с многообразными партнерами по бизнесу и потребителями; принятия участия в создании системы маркетингового контроллинга для достижения миссии компании. Эта творческая работа требует от исполнителей высокого интеллектуального потенциала, практических навыков и высокого мастерства в рамках долгосрочного и оперативного планирования.
Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70- 80% крупнейших фирм через каждые шесть месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торговопосреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.
При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры вклада в социально-экономическое развитие страны, ради которых и функционирует фирма.
Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. При этом данная цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Поэтому сформированная миссия фирмы должна быть направлена на обоснование наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений бизнеса, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.
Стратегический план - это прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы. Разработка стратегического плана включает в себя такие элементы, как подготовка со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования; разработка каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана; обобщение полученных предложений; тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики; создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.
Технология перспективного планирования представляет корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику ее реализации и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса. Технология внутрифирменного планирования приведена на рис. 7.16.
Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование любой компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.
Первый этап формирования стратегических целей развития и анализа фирмы достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы формирования корпоративной миссии компании с использованием перспективных инструментов развития на базе разработанных стандартов финансового развития компании, внутрикорпоративного взаимодействия, созданного фирменного стиля, культуры организации и популярности в глазах общественности.
Рис.
Второй этап стратегического внутрифирменного планирования заключен в создании единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной среды, инфраструктурной обеспеченности компании, ее ресурсного потенциала, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, услуг и уровне конкуренции.
Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям по установлению нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.
При выполнении комплексной оценки рыночной среды серьезное внимание уделяется учету внутренних и внешних факторов, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.
При оценке факторов рыночной среды при стратегическом планировании важно учитывать уровень конкурентоспособности компании.
Конкурентоспособность фирмы - сравнительная характеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота с учетом мирового лидерства (конкретных показателей коммерческой деятельности ведущих фирм и компаний); международного стандарта, качества обслуживания; странового лидерства; порогового уровня цен, за которым фирма становится неконкурентоспособной в том или ином сегменте целевого рынка.
Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы приведены в табл. 7.1. Этот этап решает проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, экономических, социальных, технологических, внешних факторов. Решение этих проблем позволит фирме своевременно определить наполняемость портфеля заказов в рамках текущего и перспективного прогноза ценообразования, т.е. факторов ценовой политики и ценовой конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.
Таблица 7.1
Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы
Каналы сбыта |
Продвижение товара на рынок |
||
1. Качество товара как мера полезности с учетом основных стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) |
1. Продажная |
1. Формы сбыта: Прямая доставка от изготовителя; осуществление поставок через посредников, в том числе дилеров, дистрибьюторов, комиссионеров, агентов, маклеров и др. |
поставщиков |
2. Технико-экономические показатели |
2. Процент скидки с цены |
2. Степень охвата рынка |
2. Формирование системы спроса и ее прогноз |
3. Престиж торговой марки (бренд) |
З.Льготные условия получения кредита |
3. Наличие и размещение складских помещений |
3. Стимулирование потребностей покупателей: мерчендайзинг |
4. Упаковка |
4. Форма платежа и условия финансирования покупки |
4. Система товародвижения (инфраструктура) |
4. Консультации и развитие демонстрационной торговли с показом образцов |
Окончание табл. 7.1
Каналы сбыта |
Продвижение товара на рынок |
||
5. Уровень сервиса |
5. Зачеты под реализацию товара |
5.Оптимальные маршруты доставки грузов |
5. Стандарт качества товара и обслуживания |
6. Гарантии |
6. Франкирование цены с учетом формы доставки грузов |
6. Дизайн канала |
6. Подготовка и переподготовка персонала промоутеров |
7. Уникальность |
7. Мобильный транспорт |
7. Формирование направлений массмедиа |
|
8. Надежность, защищенность патентами |
8. Подарочные карты для партнеров |
8. Система контроля запасов и товародвижения |
8. Создание корпоративных ресурсов PR |
9. Многовариантность использования товара, его модификация |
9. Цена скольжения с учетом фактора времени и инфляции |
9. Оценка эффективности канала распределения |
9. Компоненты фирменного стиля и достойного имиджа компании |
На третьем этапе участники верхнего уровня управления компанией разрабатывают корпоративные стратегии с выделением портфельных стратегий, развития (роста) и конкурентных стратегий в целях устойчивой перспективы рыночного участия компании.
На данном этапе очень важно сформировать выгодный инвестиционный портфель с учетом зоны рыночного присутствия, а также реальных возможностей компании.
Для проведения стратегического анализа также целесообразно использовать модель «рынок-продукт», предложенную А.Дж. Стейнером в 1975 г., которая представляет матрицу, приведенную на рис. 7.17, включающую товарные рынки продукта с разными стадиями изготовления.
Рис. 7.17.
Матрица отражает уровни риска и соответствует степени вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».
Четвертый этап состоит в формировании тактики реализации выбранной стратегии развития. При этом продумываются различные формы и методы эффективной логистики в рамках организации материального обеспечения компании и сбыта готовой продукции как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.
В рамках пятого этапа осуществляется материализация рыночного участия с использованием операционных стратегий и маркетинговых программ по направлениям товарной, ценовой и коммуникационной политики компании. На данном этапе осуществляется разработка стратегий продвижения товара на рынок, его позиционирование с учетом основных стадий жизненного цикла.
В целях формирования системы спроса потребителей в высшей степени важно продумать стратегии товара на каждом жизненном цикле кривой с учетом объемов сбыта, прибыли по оси Y и времени пребывания на рынке (7), предложенной еще в 1956 г. американским ученым Теодором Левитом.
Осуществление стратегического анализа жизненного цикла товара (ЖЦТ), от вывода «новинки» до ее ухода с рынка, необходимо для выяснения реальных возможностей фирмы в процессе рыночного взаимодействия, определения конкретных показателей стратегического планирования, а также обоснования стратегии бизнеса на каждом этапе.
Кривая жизненного цикла товара приведена на рис. 7.18.
Модели кривой результатов коммерческой деятельности и основных стадий жизненного цикла являются наиболее доступными методами стратегического анализа. Именно стратегическое планирование должно спрогнозировать основные стадии пребывания товара на рынке.
Стратегия жизненного цикла товара - планово-управленческие решения по рыночному участию товара в рамках каждой стадии: от его выхода на рынок до окончательного ухода с него. На стратегии ЖЦТ прямо влияют факторы колебания объемов продаж, прибыльности, уровень конкуренции. Поэтому при выводе «новинки» очень важно спрогнозировать и разработать стратегии каждого жизненного цикла с учетом специфики рыночного сегмента, реальных маркетинговых возможностей фирмы.
Самая затратная стадия ЖЦТ - стадия внедрения новинки, ее вывода на рынок. Менеджмент компании сознательно идет на максимальные расходы. Маркетинговые усилия направлены на привлечение потенциальных потребителей к «новинке». По данным аналитиков, на данной стадии можно прогнозировать не более 5-7% объемов продаж в адрес целевой аудитории «суперноваторов». Данная стадия характеризуется медленным ростом продаж и максимальными расходами на маркетинговую деятельность в целях переориентации на «новинку» традиционных покупателей, пользующихся длительное время товарами-аналогами у конкурентов. Стратегические решения направлены не только на формирование оптимального уровня продажной цены с учетом конкурентной цены, влияния моды, но и организацию паблисити, презентаций, рекламных кампаний. Главная цель стратегии - превратить потенциальный спрос в фактический.
Рис. 7.18.
При проникновении на рынок из огромного арсенала стратегий на практике в большей степени используются следующие стратегии:
- интенсивного маркетинга - предполагает установление высокой цены на «новинку» с учетом высоких затрат на маркетинг для получения максимальной прибыли в сжатые сроки окупаемости. Предполагает отсутствие конкуренции в целевом сегменте сбыта или незначительный ее уровень;
- широкого проникновения - характеризуется установлением низкой цены на новый товар при высоком уровне затрат на стимулирование сбыта. Данная стратегия обеспечивает наиболее быстрое проникновение на рынок и завоевание его максимальной доли. Эта стратегия оптимальна в условиях высокой конкуренции, при низком платежеспособном спросе и больших резервных корпоративных возможностях фирмы;
- выборочного проникновения - осуществляется при освоении различных сегментов рынка и комбинации первых двух стратегий, т.е. за счет варьирования продажных цен с учетом расходов на стимулирование сбыта и уровня конкуренции.
Стратегии на стадии роста разрабатываются в условиях увеличения объемов сбыта - товар знают, его хорошо берут. Цены стабилизуются, но уже просматривается тенденция на понижение. Эта стадия предполагает планово-управленческие решения стратегического маркетинга по совершенствованию системы стимулирования сбыта, раскрутке бренда, реализации франчайзинга как аренды торговой марки в результате горизонтальной интеграции с франчайзером. Маркетинговые расходы меньше, чем на первом этапе, но еще на достаточно высоком уровне.
Стратегии стадии насыщения формируются с учетом замедленных темпов роста и ощутимого усиления конкуренции. На данном этапе стратегически решается задача по увеличению рыночной доли, корпоративного влияния в целевом сегменте и поиску новых сегментов сбыта. Расходы стабилизуются, доходы максимальные. Данная стадия предполагает выпуск новых товаров, модернизацию традиционных.
Стадия насыщения наиболее продолжительна относительно всех остальных стадий ЖЦТ, и в ней фирма в высшей степени заинтересована. Как правило, она наиболее продолжительна для товаров промышленного назначения, и фирма-производитель стремится максимально ее продлить.
Стадия спада отражает явное сокращение продаж, доходов и увеличение расходов на повторные маркетинговые акции в области рекламы, паблисити. Этот этап жизни товара на рынке требует продуманных решений в области активизации не только товарной стратегии, но и очень важных решений по гибкой реструктуризации компании, по возможному использованию направлений услугоемкой системы аутсорсинга. На практике данная стадия предполагает реализацию стратегий модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.
Стратегия модификации рынка предполагает освоение новых сегментов в результате привлечения потенциальных покупателей в результате выгодной демонстрации образцов-новинок, эффективного мерчендайзинга, участия в ярмарках/выставках.
Стратегия модификации товара предполагает создание новых потребительских характеристик, повышающих функциональную значимость, дизайн, стайлинг. Например, всем известный товар нейлон на протяжении двух веков прошел различные стадии с позиции потребительских характеристик и целевого назначения. Так, на первом этапе в XIX в. его стали успешно использовать при пошиве мужских сорочек и женского белья, а сегодня традиционно используется для производства ковров и автомобильных шин.
Стратегия модификации комплекса маркетинга предполагает корпоративные усилия по товарной, ценовой, коммуникационной и сервисной политике, активизации связей с общественностью, средствами массовой информации. Реализуются новые формы продаж в части индивидуализации заказов.
Заключительная стадия - уход с рынка - предполагает стратегическое решение «либо-либо», т.е. несмотря на убыточность и высокие маркетинговые расходы, либо принять планово-управленческие решения о продолжении рыночного участия в рамках концепции ремаркетинга, либо о своевременном уходе с рынка, прекращении производственного цикла традиционных товаров, услуг в рамках концепции «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» предполагает резкое сокращение расходов, использование конверсионного маркетинга по сворачиванию рыночного участия и организации выгодной распродажи, возможно по сниженным ценам, но в больших объемах. Все это приводит к снятию с конвейера устаревших товаров и освоению выпуска новых товаров, которые были уже разработаны на стадиях роста и насыщения.
Все стадии жизненного цикла товара пронизывает политика раскрутки бренда, т.е. использование искусства «брендинга».
Поэтому именно данный этап внутрифирменного планирования может за счет разработанных стратегий жизненного цикла товара обеспечить прочные позиции на рынке относительно конкурентов.
На шестом заключительном этапе стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Данный этап также может принять окончательное решение о несостоятельности функционирования компании на рынке, т.е. решить вопрос банкротства.
План маркетинга разрабатывается для каждой организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы :
- - продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
- - исследования и разработка новых продуктов;
- - план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
- - план рекламной работы и стимулирования продаж;
- - план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
- - план цен, включая изменение цен в будущем;
- - план маркетинговых исследований;
- - план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
- - план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов:
- 1. Аннотация для руководства (резюме) - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
- 2. Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения). В приложении 2 приводится вопросник по проведению ситуационного анализа.
- 3. Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать.
- 4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
- 5. Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
- 6. Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
- 7. Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
- 8. Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.
Этапы разработки плана маркетинга :
- 1) Определения исходных целей развития и деятельности компании.
- 2) Анализ маркетинговой деятельности подразделяется на три части:
I. Анализ внешней среды маркетинга:
- - Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
- - Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
- - Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».
- 3) Формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует классифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация.
- 4) Постановка маркетинговых целей.
Рисунок 1.1 - Постановка целей маркетинга.
Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.
Цели маркетинга :
- - удовлетворение потребностей потребителей;
- - завоевание конкурентных преимуществ;
- - получение определенной прибыли;
- - рост объема продаж;
- - увеличение рыночной доли.
Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.
Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.
Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Их по возможности следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели - категория непостоянная.
5) Разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.
Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:
- - установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
- - проведение разной ценовой политики на разных рынках;
- - выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.
Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:
- - каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
- - уровень послепродажного обслуживания потребителей;
- - деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
- - продажи оптом или мелкими партиями.
После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
- 6) Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.
- 7) На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Фактически речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.
Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Рисунок 1.2 - Проверка стратегического плана.
8) Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга .
Следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.