Оценка степени централизации управления. Распределение полномочий: централизация и децентрализация менеджмента Высокий уровень децентрализации управления
1.5.3 Степень централизации управления
Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;
Децентрализация – процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.
Все решения принимаются в высших уровнях структур управления.
Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный директор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.
К ц = Р фц / Р ф,
где Р фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Р ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.
Из этого следует отметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.
1.5.4 Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие трудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)
Таблица 15
Непромышленно-производственный персонал
Таблица 16
1.5.5 Распределение связей в системе управления: функциональных, методических, консультационных и др.
Функциональная структура
Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Здесь выполнением всех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.
Во главе стоит генеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передают всю информацию исполнителям- начальникам отделов.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.
Преимущества:
Возможность использования в работе опытных специалистов;
Подготовка компетентных управленческих решений;
Снижение потребности в специалистах широкого профиля;
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки:
Чрезмерная централизации;
Переплетение функциональных зависимостей;
Усложнение взаимосвязей;
Множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.
Консультационные связи
Консультант = сотрудник данного отдела
1. Консультирование по общему управлению,(ОЭА и ПЭО) т.е. оказание помощи в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностей организации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов и новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретение имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.
2.Консультирование по финансовому управлению (финансовый отдел) направлено на оказание помощи в решении следующих основных задач:
1/ поиск источников финансовых ресурсов;
2/ оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
3/ укрепление финансового положения предприятия на перспективу.
Консультанты занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.
3. Консультирование по управлению кадрами.(Отдел кадров) Консультанты разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
4. Консультирование по маркетингу (Отдел маркетинга) связано с оказанием помощи в решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультанты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а реализация выпускаемой продукции.
5. Консультирование по информационным технологиям.(Отдел автоматизации производства) Консультанты занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Матричная
При матричной структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае являются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научные разработки) , финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являются временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других ведомств (по согласованию).
Взаимодействие руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные ресурсы.
Основные преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы. Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предпринимателя. II. ИССЛЕДОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ РМЗ ТЭР ОАО “ТЮМЕНЬЭНЕРГО”. Оценка состояния функциональных блоков предприятия. Методика Баранчеева. Фирму можно представить в виде следующих...
Трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4. Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» 3.1 Описание исследования Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит». Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит». Цель консалтинга – ...
Руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций?). Компании, обнаружившие, что эффективность маркетинга недостаточная, должны предпринять более глубокое исследование - маркетинговый аудит - это независимое периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности...
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить задачи, которые должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Если норма управляемости становится высокой, то должны быть введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ . ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Степень централизации На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.
Понять, насколько организация централизованна, можно определив следующие ее характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления . Больше решений, принимаемых нижестоящими руководителями - большая степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных ресурсов.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . Если руководители нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация децентрализованная.
4. Количество контроля за работой подчиненных . В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации, мы определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления полномочий по принятию решений в таких областях,как определение цен, разработка продукции, маркетинг и эффективность работы структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы.
Факторы, определяющие степень децентрализации
У децентрализованных структур много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном. Основываясь на очевидном успехе децентрализации, Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».
Большинство крупных корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти автономно во всем, что касается производимойими продукции. Однако даже ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки.
Преимущества централизации и децентрализации
Преимущества централизации
1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количеств требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаций. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущает себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в подразделении, как предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом сроки продвижения до высших должностей становятся короче, и децентрализация способствует тому, что честолюбивый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Интеграция структуры Для того, чтобы реализовать потенциал специализации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. ИНТЕГРАЦИЯ - это процесс достижения единства усилий подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей
Влияние интеграции на достижение целей организации Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. «Здоровье» организации в целом будет страдать, если подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения ситуации.
Методы достижения эффективной интеграции Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой организации приходится действовать. Один изних, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.
Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Преимущества:
Экономически эффективное использование персонала;
Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;
Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.
Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.
Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.
Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.
Степень централизации определяется следующими характеристиками:
1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;
2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;
3) количество контроля за работой подчиненных.
Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.
Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
Решения, принятые на низших уровнях, более важны;
Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.
Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .
Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».
Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.
Преимущества централизации:
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.
Преимущества децентрализации:
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Определение оптимальной степени централизации управленческих функций является одним из важнейших факторов повышения качества корпоративного управления в интегрированных предпринимательских структурах (ИПС). Изучению и анализу этого вопроса посвящен ряд исследований, в частности, компаний KPMG и ИД «Экономическая газета». Результаты исследований сопоставимы и дополняют друг друга. Из обобщенных данных следует вывод: наибольшее распространение получила централизация, сочетающая самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.
Один из выводов исследования «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенного KPMG в 2007 г., заключается в том, что наиболее вы-
сокая степень централизации управленческих функций в корпоративном центре предпринимательских объединений отмечается именно в сфере управления финансами. В меньшей степени для корпоративного центра характерна централизация основных процессов — закупок, производства, продаж. Здесь роль корпоративного центра сводится к согласованию процессов закупки, формированию отношений с крупными контрагентами, разработке политик и стандартов.
Исследование ЗАО «Издательский дом „Экономическая газета“» и Университета менеджмента и бизнес-администрирования (ИД «ЭГ») проводилось, в частности, для анализа степени централизации различных функций и участков управления финансами группы, а также выявления проблем, возникающих в ходе централизации управленческих функций финансового менеджмента в ИПС.
Степень централизации
По результатам исследования ИД «ЭГ» выделены три степени централизации функций управления финансами в ИПС и характерные для них функции корпоративного финансового центра (КФЦ).
Так, при низкой степени централизации КФЦ выполняет функции общей координации финансовой деятельности, определения стратегических задач и контроля финансовых результатов предприятий группы. Характерна высокая степень свободы дочерних структур.
При средней степени централизации функций управления финансами КФЦ централизует функции стратегического финансового управления (включая процессы разработки планов и бюджетов, управления финансовыми потоками), перенося функции оперативного финансового управления (на основе утвержденных плановых и бюджетных заданий) на уровень дочерних предприятий. При этом КФЦ разрабатывает методические указания, стандарты и положения, регламентирующие деятельность подразделений.
При высокой степени централизации в КФЦ сосредоточиваются все функции управления финансами как на уровнях стратегического, так и оперативного финансового управления, устанавливается жесткий контроль финансовых потоков, централизуется ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета.
Исследование ИД «ЭГ» (диаграмма 1) показало наиболее высокое распространение средней степени централизации (63,16% респондентов), сочетающей самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.
Высокая степень централизации как наиболее жесткая форма контроля характерна для 26,32% опрошенных, и низкая степень наименее распространена в современных рыночных условиях, она свойственна 10,53% респондентов.
Факторы, влияющие на степень централизации
Среди факторов, оказывающих влияние на степень централизации управленческих функций, можно выделить:
- характер деятельности бизнес-единиц и способ интеграции;
- структуру ИПС и количество входящих в ее состав предприятий;
- географию размещения бизнес-структур;
- стадию жизнедеятельности и развития ИПС;
- цели развития интегрированной структуры;
- способ обеспечения контроля;
- наличие активов, требующих жесткого контроля;
- уровень квалификации менеджеров - руководителей бизнес-единиц и доверия к ним со стороны топ-менеджеров ИПС и собственников.
Более высокая степень централизации отмечается в объединениях однородных предприятий (работающих в одной отрасли), низкая - в диверсифицированных группах. Диверсификация деятельности ИПС, наличие разнородных бизнес-направлений снижает предпосылки для сосредоточения управленческих функций в одном центре.
С увеличением количества бизнес-единиц в группе снижается степень централизации функций финансового управления. Усложнение структуры группы требует концентрации финансового центра на стратегических аспектах.
Расширение географии размещения предприятий группы является еще одним фактором, снижающим возможности сосредоточения управленческих функций в корпоративном центре.
Высокая степень централизации характерна в периоды становления бизнеса ИПС, реорганизации, слияний и поглощений. То есть в те периоды жизнедеятельности группы, когда требуется наиболее жесткий финансовый контроль. С изменением ситуации и по мере развития корпоративной культуры формирования внутренних стандартов и регламентов финансового менеджмента для повышения финансовой эффективности бизнес-направлений происходит переход от жесткого управления функциями к управлению бизнесами и разумной децентрализации.
Система целей развития интегрированной структуры реализуется посредством постановки определенных задач, решение которых осуществляется в том числе путем оптимального распределения (перераспределения) функций управления между финансовым центром и бизнес-единицами.
Способ обеспечения акционерного контроля (собственников) также является фактором, влияющим на степень централизации управленческих функций. В интегрированных предпринимательских структурах, объединяемых одним собственником без жестких связей через владение акциями (долями) дочерних компаний, требуется более высокая степень централизации управления финансами, так как именно через него реализуется корпоративное управление группой.
Жесткий финансовый контроль признается целесообразным для тех структур, которые имеют в собственности важные для всей группы или собственников активы: недвижимость, товарные знаки или иное имущество.
Такой фактор, как уровень квалификации менеджеров, способных управлять с высокой долей самостоятельности отдельным бизнес-направлением, также считается немаловажным обстоятельством при принятии решения о степени централизации или децентрализации процесса управления финансами той или иной дочерней структуры.
Таким образом, высокая степень централизации управленческих функций, как правило, характерна для небольших по количеству участников групп, осуществляющих однородную или тесно связанную деятельность, сосредоточенных в территориальной доступности и в периоды реорганизации и становления интегрированной структуры.
Рост ИПС, региональное расширение, диверсификация бизнеса, повышение уровня корпоративного управления и квалификации кадров служат предпосылками к снижению степени централизации, переходу от жесткого контроля центра к экономической самостоятельности бизнес-единиц.
Централизуемые функции
По результатам исследования ИД «ЭГ» можно выделить следующие централизуемые функции по управлению финансами в ИПС:
- определение финансовой стратегии развития бизнеса группы в целом;
- разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики предпринимательского объединения;
- регулирование финансовых потоков группы;
- разработка перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;
- разработка системы бюджетирования в группе;
- определение системы внутреннего ценообразования;
- утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;
- разработка учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
- осуществление консолидированного учета в группе;
- утверждение направлений расходования прибыли;
- осуществление контроля над финансовой деятельностью предприятий - участников интегрированной структуры.
Набор управленческих функций
Для каждой степени централизации был выявлен набор управленческих функций. Так, для низкой степени централизации он минимален и обусловлен необходимостью взаимодействия ИПС как единого хозяйствующего субъекта с внешними контрагентами, а также потребностью финансового управления группой в целом. Эти функции не могут быть переданы на уровни субхолдингов и отдельных бизнес-единиц. К ним относятся функции формирования и координации финансовых отношений в части взаимодействия с акционерами (собственниками) и инвесторами, государственными органами, а также функции стратегического управления (в том числе интеграционного управления и управления изменениями) и стратегического контроля.
При переходе от низкой степени централизации к средней и высокой набор централизуемых управленческих функций увеличивается, и наоборот.
По обобщенным данным двух исследований определены для КФЦ основные функции управления финансами группы , характерные для средней и высокой степеней централизации (см. таблицу).
Цифры, отраженные в третьем столбце, обозначают процент респондентов исследования KPMG, отметивших указанные функции как относящиеся к корпоративному центру. В исследовании ИД «ЭГ» они обозначены как использующие высокую степень централизации функций управления финансами.
Преимущества и недостатки централизации
Среди преимуществ централизации управления финансами, которые респонденты ИД «ЭГ» отметили как результаты реструктуризации системы управления (диаграмма 2), наиболее выделяются:
- снижение управленческих расходов - 35,14%;
- повышение эффективности использования финансовых ресурсов - 31,7%;
- повышение прозрачности финансовой деятельности подразделений - 27,03;
- снижение стоимости заимствований и иных форм привлечения капитала - 13,51%.
В качестве главных недостатков централизации были выделены недостаточный уровень самостоятельности, ответственности, эффективности бизнес-единиц, а также низкий уровень оперативности в принятии решений и реагировании на изменения рыночной ситуации.
Проблемы централизации
Главная проблема, отмечаемая респондентами исследований ИД «ЭГ», заключается в недостатке высококвалифицированных кадров - 78,9% (диаграмма 3), 74% (по исследованиям KPMG) и в трудностях их поиска и найма.
Управление финансами интегрированной предпринимательской структуры - задача более сложная, чем управление финансами автономной организации. Поэтому она требует высокой квалификации топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, что и обусловливает актуальность проблемы.
Следующим по значимости негативным фактором, отмечаемым респондентами исследования ИД «ЭГ» (67,11%), является недовольство процессами централизации управленческих функций со стороны менеджеров. Руководители бизнес-единиц недовольны ограничением своих полномочий и лишением права распоряжаться денежными средствами, главные бухгалтеры - потерей статуса. Сопротивление менеджеров - серьезная проблема, тормозящая процессы перестройки системы управления финансами группы.
Приведение управленческих функций в единую систему неизбежно влечет за собой увеличение работ по унификации, систематизации процессов, что отмечают 59,21% респондентов.
Усиление конфликтов интересов между участниками ИПС, а именно: между бизнес-единицами, дочерними предприятиями и головной (или управляющей) компанией, между топ-менеджерами структур, также является проблемной областью управления финансами в группе компаний, ее отметили 47,37% участников исследования.
Данный вопрос решается с помощью разработки регламентов и стандартов взаимодействия, формализации процессов, недостаточность которых в настоящее время как проблему оценивают 39,47% респондентов.
15,79% из опрошенных представителей компаний назвали
такую проблемную область, как усиление налоговых рисков при проведении реструктуризации группы, что связано с повышенным интересом со стороны налоговых органов к любым действиям, производимым внутри предпринимательского объединения, между взаимозависимыми предприятиями.
Кроме того, по результатам исследования KPMG, отмечены проблемы деятельности корпоративного центра, которые относятся и к проблемам управления финансами группы. Это трудности в адаптации решений корпоративного центра к различным бизнес-единицам, а также недостаточная степень автоматизации бизнес-процессов.
Функции корпоративного финансового центра в зависимости от степени централизации
Направления
|
Функции корпоративного финансового центра |
|
средняя степень
|
высокая степень
|
|
Бюджетирование |
Утверждение и контроль исполнения бюджетов бизнес-единиц, установка ключевых бюджетных показателей, методологическая поддержка |
Формирование бюджетов бизнес-единиц в полном объеме (21%) |
Управление
|
Взаимодействие с кредитными и финансовыми организациями, привлечение инвестиций и перераспределение денежных средств внутри группы, согласование бюджета движения денежных средств бизнес-единиц |
Оперативное согласование всех платежей бизнес-единиц (26%) |
Бухгалтерский учет |
Подготовка консолидированной финансовой отчетности, разработка форм и стандартов отчетности, методологическая поддержка, консультирование бизнес-единиц |
Ведение бухгалтерского учета для бизнес-единиц (17%) |
Налоговое
|
Мониторинг действующего законодательства и консультирование по вопросам налогообложения, разработка мероприятий по налоговому планированию |
Ведение налогового учета для бизнес-единиц (21%) |
Внутренний аудит |
Расследование финансовых злоупотреблений, методологическая поддержка | |
Управление рисками |
Разработка стратегии управления рисками, методологическая поддержка, анализ и выявление рисков по всем бизнес-единицам | |
Юридическое
|
Согласование крупных договоров, разработка юридической структуры группы, утверждение изменений в учредительных документах |
Разработка типовых договоров (47%) |
Управление
|
Разработка политик и стандартов,
|
Ведение текущей работы отдела кадров бизне с-единиц, наем и мотивация специалистов среднего звена (26%) |
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, roe большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.
Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсовили направлением деятельности организации в новое русло.
3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу».
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.