Определение и анализ стратегических зон хозяйствования. Тема: Формирование стратегических зон хозяйствования предприятия. Сущность стратегических зон хозяйствования
Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. В дополнение к этой концепции предложена идея стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования (рис. 2.6). Верхняя часть рис. 2.6 показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. После выбора СЗХ, компания должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Концепции СЗХ и СХЦ – это необходимый инструмент, обеспечивающий ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что важно для принятия эффективных стратегических решений.
Рис. 2.6. Соотношение понятий СЗХ и СХЦ
СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:
Перспективы роста, которые выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса;
Перспективы рентабельности;
Уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход.
Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой предприятия или его текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому предприятию с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. На следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно предприятие собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:
- Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
- Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (например, громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
- Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
- Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.
Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджеры должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (параметров СЗХ), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ (такое же число может оказаться в небольших фирмах с широкой диверсификацией).
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 1.
Как видно из левой части рисунка, процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей.
В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.
Параметры |
Перспективы |
Определяющие факторы |
||
Потребность |
Фазы развития спроса Размеры рынков Покупательная способность Торговые барьеры |
|||
Технологии |
Рентабельность |
Привычка покупателей Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Каналы сбыта Государственное регулирование |
||
Тип клиентов | ||||
Географический район |
Нестабильность |
Экономическая Технологическая Социальная Политическая Экологическая |
||
Факторы успеха и конкуренции |
Р и с. 1. Порядок выделения СЗХ
Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у предприятия набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса предприятия ради оптимизации краткосрочных результатов его деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 2.
Р и с. 2. Сопоставление двух наборов СЗХ
Из рис. 2 видно, что у предприятия А фазы жизненных циклов СЗХ совпадают, и хотя краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у предприятия В , в длительной перспективе его ожидает крах. Предприятие В осуществляет балансирование жизненных циклов СЗХ по фазам, следовательно оно будет более жизнестойким.
Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов (рис. 3).
Объем продаж | |||||||
Кап. вложения | |||||||
Конкурентный |
очень высокий |
Краткосрочная перспектива |
|||||
убыточный | |||||||
Фазы жизненного цикла |
зарождение |
зрелость |
затухание | ||||
Конкурентный |
очень высокий |
Долгосрочная перспектива |
|||||
убыточный | |||||||
Объем продаж | |||||||
Кап. вложения |
Э – экстраполяция; КЦ – контрольная цифра
Р и с. 3. Матрица баланса жизненных циклов
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус предприятия. Каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю предприятия на этом рынке.
На данный момент предприятие имеет всего две СЗХ. Например, предприятие выпускает бытовые стиральные машины и продает их в Украину (СЗХ 1) и имеет сильные позиции в России (СЗХ 2). В предполагаемой долгосрочной перспективе продажа стиральных машин в Украине сократиться, а слабый конкурентный статус предприятия приведет к его убыткам. Поэтому СЗХ 1 в долгосрочной перспективе обозначена пунктиром, так как предприятие примет радикальное решение уйти из неё. Российский рынок расшириться и перейдет во вторую фазу роста. Если предприятие будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, то оно сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус.
Анализ показывает, что если предприятие не будет заниматься расширением набора СЗХ, то в будущем оно потеряет доходы, поэтому руководство предприятия решает дополнить набор другими СЗХ на фазе зарождения и первой фазе роста. Общие размеры рынка в этих зонах должны быть небольшими, при этом предприятие может претендовать на значительную долю рынка. О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство предприятия приступило к изучению открывающихся возможностей.
Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия (организации), осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей , объединенных общностью спроса, используемого сырья или производственной технологии. Инвестиционная стратегия стратегической зоны хозяйствования выступает обычно как самостоятельный (относительно автономный) блок в общей системе стратегического инвестиционного управления предприятием.
Стратегический инвестиционный центр представляет собой самостоятельную структурную единицу предприятия (организации), которая специализируется на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности , обеспечивающей эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования и предприятия в целом. Инвестиционная стратегия таких центров ограничена функциональными направлениями их деятельности и подчинена задачам общего стратегического инвестиционного управления предприятием.
Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров . Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно инвестиционная стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления , будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.
Во-вторых, руководству фирмы для поддержания конкурентности и объема продаж следует постоянно добавлять к набору стратегических зон хозяйствования новые, отсекая неэффективные, не согласующиеся с перспективами роста.
Выделение стратегических зон хозяйствования влечет за собой перестройку организационной стратегии фирмы . Цель ее - закрепить СЗХ за конкретными подразделениями, которым делегированы необходимые полномочия и адекватная ответственность. Такие
Стратегическая позиция вырабатывается на основе анализа деятельности фирмы на рынках, сегментированных по стратегическим зонам хозяйствования с учетом их привлекательности. Привлекательность СЗХ определяется по факторам жизненного цикла спроса, реакции на его изменения, перспектив краткосрочной и долгосрочной рентабельности, влияния изменений в социально-политической и экономической средах.
Основой успеха деятельности СБЕ является выбор стратегической зоны хозяйствования и границ, в пределах которых ей придется конкурировать с создателями аналогичных по техническим параметрам нововведений. Стратегическое положение СБЕ определяется привлекательностью СЗХ (отрасль промышленности , группа предприятий со сходными технологическими приемами), на которую направлены создаваемые нововведения, и ее местом среди конкурентов.
Долгосрочная позиция фирмы определяется путем выделения и анализа стратегической зоны хозяйствования. Для инновационной научно-технической фирмы СЗХ - это отрасль (или отрасли) промышленности, в которой потенциал потребностей в нововведениях соответствует ресурсным возможностям ИНФ. При выделении СЗХ учитываются перспективы нововведения на различных стадиях спроса. Этим определяется взаимозависимость различных этапов жизненного цикла нововведения и промышленного товара , на улучшение которого оно направлено.
Стратегические зоны хозяйствования
Отметим, что имеется достаточное число литературных источников, где дается подробное описание теории стратегических зон хозяйствования (смотри, например, ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход" .
Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.
Как видим, вместо одного показателя роста объема, применяемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.
Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения , на который организация имеет или может получить выход.
Матрица БКГ получила применение в исследовании стратегических зон хозяйствования диверсифицированных предприятий, занимающихся разноплановым бизнесом. В качестве критериев оценки рассматриваются
Для построения матрицы БКГ в качестве стратегических зон хозяйствования были приняты основные сегменты рынка , на которых действует фирма. Чтобы определить темпы роста спроса на кондитерские изделия на каждом из рынков, потребовалось оценить емкость данных сегментов. Полученные оценки приблизительны , т.к. они основаны на ретроспективной информации ООО Дельта об основных конкурентах, о количестве торговых предприятий на каждом сегменте, о предполагаемых объемах продаж и прогнозах на 2002 г. Тем не менее, эти данные позволяют судить о направленности изменения спроса на продукцию, а также о темпах этих изменений, что необходимо для проведения стратегического анализа.
Двойной бюджет. Для защиты стратегической работы некоторые фирмы разделяют свой бюджет на два текущий и стратегический. Текущий бюджет обеспечивает непрерывное получение прибыли от использования действующих мощностей фирмы, капиталовложения в увеличение мощностей, капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости . Стратегический бюджет предусматривает капиталовложения в повышение конкурентоспособности предприятия в стратегических зонах хозяйствования, освоение новых рынков , освоение новых направлений деятельности и прекращение капиталовложений в неприбыльные направления деятельности.
Каким же образом экономическая стратегия организации может повлиять на напряженность внутренней составляющей мотивационного поля Если экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей , то система стимулирования должна быть связана со стратегическими целями . Это означает прежде всего ориентацию системы стимулов на приоритет таких долговременных целей, как усиление стратегического потенциала организации за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов , поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализация программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т. п. Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели фирмы, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности.
Стратегическая зона хозяйствования 349
В общую стратегию включаются прежде всего товарно-рыночные стратегии, нацеленные на распределение управленческих ресурсов по таким направлениям, как проникновение на рынок, освоение рынка, диверсификация рынка и т.д. Также в общую стратегию фирмы входят стратегии комплектования важнейших зон хозяйствования (так называемая портфельная стратегия), назначение которой - эффективное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж. К тому же проблемой является то, как в каждой такой стратегической зоне хозяйствования решать вопросы функционального распределения ресурсов и функциональной политики производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой и т.д.
Используя матрицу БКГ (см. п. 2.5), фирма может определить, какие из ее стратегических зон хозяйствования или товар играют ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков, т.е. развиваются ли они, или стабилизируются, или сокращаются. А это, в свою очередь, дает фирме возможность разработать оптимальное направление стратегических действий.
При определении оптимальной ассортиментной политики и товарной номенклатуры , а также при определении стратегических зон хозяйствования и перспективных сфер деятельности фирмы прежде всего исходят из двух взаимодополняющих и взаимоисключающих принципов принципа синергизма (или внутренней взаимосвязи) и принципа стратегической гибкости (конгломерата).
Принцип стратегической гибкости преодолевает такой недостаток, поскольку основывается на конгломератном построении стратегических зон хозяйствования и товарной номенклатуры , которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, уравновешивают рисковые и устойчивые товарные группы и т.д., так что неожиданные события в одной сфере не могут тяжело сказаться на развитии другой сферы и на общих результатах совокупной деятельности фирмы. Однако соблюдение такого принципа требует значительных финансовых и прочих затрат и под силу только крупнейшим фирмам.
Нам представляется весьма плодотворной сформулированная И. Ан-соффом концепция стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров 2 .
Условием осуществления такой диверсификаци инвестиционной деятельности является формирование так называемых стратегических центров хозяйствования", в состав которого включаются несколько стратегических зон хозяйствования (система таких стратегических центров хозяйствования впервые была реализована в американской фирме Дженерал электрик", что позволило ей значительно повысить эффективность инвестиционной и хозяйственной деятельности). Стратегический центр хозяйствования полностью формирует свою инвестиционную стратегию, которая является самостоятельным составным элементом инвестиционной стратегии компании . За счет выбора отраслей с различными стадиями жизненного цикла и с различными во времени колебаниями конъюнктуры на их продукцию существенно снижается уровень инвестиционных рисков.
Под стратегической зоной хозяйствования (ь дальнейшем 3XJ подразумевается область уже сформированных потребностей рын-ка которые фирма способна или намеревается удовлетворить однородной группой продукции. Процесс выделения СЗХ начинается с определения
13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ
Логическая структура раздела
13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 49.
Тема 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
4.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).
4.2. Параметры СЗХ и порядок их выделения.
4.3. Жизненные циклы спроса и технологий.
Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.
Понятие стратегической зоны хозяйствования
Многие организации годами работали над проблемой создания соответствующих структур для стратегического планирования.
В 1968 году компания "Дженерал электрик" состояла из децентрализованных производств и обычной штаб-квартиры. Ответственность за соотношение прибылей и убытков сосредоточивалась на уровне отделений, которых насчитывалось около 170. Отделения были сведены в 50 филиалов, составлявших, в свою очередь, 10 групп в соответствии с обычной иерархической схемой.
Последующая реорганизация концентрировалась вокруг внедренного в компании стратегического планирования. Для целей оперативного управления и контроля была сохранена существовавшая структура отделений.
Для решения задач планирования будущего организации было создано 43 стратегических зоны хозяйствования (СЗХ). Они определялись как"... такие направления или группа смежных направлений хозяйственной деятельности с выраженной специализацией, конкурентами, рынком и так далее, что ответственность за это направление как в кратко-, так и в долгосрочном аспектах может быть реально возложена на одного управляющего. Этот управляющий отвечает за стратегию своей СЗХ, но при распределении ресурсов его план уточняется с целью балансирования интересов компании в целом".
СЗХ может представлять собой отделение, филиал или группу, то есть находиться на любом уровне иерархии.
Например, в компании "Дженерал электрик" СЗХ формируются вокруг таких продуктов, как предметы домашнего обихода: телевизоры, звуковоспроизводящая аппаратура, транспортные средства: локомотивы, транзитные вагоны, дизельные двигатели; вспомогательные транспортные средства; аэрокосмическая продукция.
Таким образом, СЗХ организуется для стратегического планирования, вследствие чего происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую.
Хотя существующая иерархическая структура и сохраняется в целях управленческого контроля, создаются новые рамки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего все факторы стратегического порядка.
Очевидный успех СЗХ в компании "Дженерал электрик" был превзойден компанией "Вестингауз электрик". На основе концепции СЗХ, разработанной в "Дженерал электрик", 110 отделений корпораций были объединены в 37 базовых СЗХ, каждую из которых возглавил генеральный управляющий. Еще 120 отделений остались на правах центров прибыли, но стратегические плановые решения, которые касаются роста рынка и капиталовложений, сосредоточились на уровне СЗХ. Группировка отделений "Вестингхауз электрик" по рыночным сферам в неявном виде существовала в течение нескольких лет. Заключительным шагом в этом направлении явилось создание СЗХ.
Проанализируйте деятельность своей организации и определите, по каким критериям одна СЗХ отличается от другой. Впишите выбранные критерии.
СЗХ компании «Бугурусланский Хлебокомбинат» можно поделить по следующим критериям:
1. по технологиям производства
2. по спросу
3. различные виды продукции
Приведите примеры действующих и предполагаемых СЗХ своей организации, соответствующих этим критериям.
4.2. Параметры СЗХ и порядок их выделения
Анализ, выделение и сопоставление разных СЗХ ведется по параметрам перспектив роста, перспектив рентабельности и уровню ожидаемой нестабильности.
Условимся, что временной период, который мы стремимся охватить, составляет 5 лет.
Определите тенденции текущих показателей роста и рентабельности выбранных Вами СЗХ.
Показатели объема продаж за последние 4 года
№ СЗХ | ||||
СЗХ 1 | ||||
СЗХ 2 | ||||
СЗХ 3 | ||||
СЗХ 4 | ||||
СЗХ 5 | ||||
СЗХ 6 | ||||
СЗХ 7 |
Рост = (Vпр 1-Vпр0)/Vпр0*100%
(V 2010 -V 2009)/V 2009 | (V 2011 -V 2010)/V 2010 | (V 2012 -V 2011)/V 2011 | Средний темп роста % | |
СЗХ 1 | 10,06 | 2,75 | 9,48 | 7,43 |
СЗХ 2 | 5,72 | 6,69 | 3,72 | 5,38 |
СЗХ 3 | 13,67 | 7,41 | 9,11 | 10,06 |
СЗХ 4 | 6,01 | 5,31 | 6,16 | 5,82 |
СЗХ 5 | 6,06 | 6,7 | 9,99 | 7,59 |
СЗХ 6 | 9,25 | 9,62 | 6,4 | 8,42 |
СЗХ 7 | 6,99 | 16,66 | 12,27 | 11,97 |
Рост:
СЗХ 1 = Темп ростаСЗХ 1= (40545000-36840000)/36840000*100%=10,06% (2009-2010 г.)
Темп роста СЗХ 1= (41661000-40545000)/40545000*100%=2,75% (2010-2011 г.)
Темп роста СЗХ 1=(45612000-41661000)/41661000*100%=9,48% (2011-2012 г.)
Средний рост =10,06+2,75+9,48=7,43%
СЗХ 4 =
СЗХ 5 =
СЗХ 6 =
СЗХ 7 =
Рентабельность
Себест-ть (руб.) | Прибыль (руб.) | Рентабельность (руб.) | Себест-сть (руб.) | Прибыль (руб.) | Рентабельность (руб.) | Средняя Рентаб-ть | |
СЗХ 1 | 5,99 | 5,53 | 5,8 | ||||
СЗХ 2 | 5,26 | 5,62 | 5,4 | ||||
СЗХ 3 | 6,73 | 7,68 | 7,2 | ||||
СЗХ 4 | 4,24 | 4,35 | 4,3 | ||||
СЗХ 5 | 7,59 | 12,01 | 9,8 | ||||
СЗХ 6 | 6.45 | 8,34 | 7,4 | ||||
СЗХ 7 | 8,89 | 9,61 | 9,2 |
Рентабельность = (прибыль / себестоимость) *100%
Рентабельность:
СЗХ 1 = 2357000/39304000*100=5,99 (2012 г)
(5,99+5,53)/2=5,8 (средняя рентабельность)
СЗХ 2 = 1734500/32983000*100=5,26 (2012 г)
(5,26+5,62)/2=5,4 (средняя рентабельность)
СЗХ 3 = 3357500/49876000*100= 6,73 (2012 г)
(6,73+7,68)/2=7,2 (средняя рентабельность)
СЗХ 4 = 122350/2886500*100=4,24 (2012 г)
(4,24+4,35)/2=4,3 (средняя рентабельность)
СЗХ 5 = 2778500/36568000*100=7,59 (2012 г)
(7,59+12,01)/2=9,8 (средняя рентабельность)
СЗХ 6 = 1965000/30438000*100=6,45 (2012 г)
(6,45+8,34)/2=7,4 (средняя рентабельность)
СЗХ 7 = 2841500/31974600*100=8,89 (2012 г)
(8,89+9,61)/2=9,2 (средняя рентабельность)
По каждой СЗХ и каждому параметру определите факторы успеха (принимая во внимание результаты анализа и оценки внешней и внутренней среды, полученные Вами ранее). Результаты впишите в таблицу.
Таблица 4.2.1
СЗХ | Параметр | Факторы успеха |
СЗХ-1 | Рост | Повышение спроса на муку |
Рентабельность | Низкая себестоимость за счет технологичного производства | |
СЗХ-2 | Рост | Рост потребления макаронных изделий |
Рентабельность | Низкие затраты по доведению продукции до потребления | |
СЗХ-3 | Рост | Широкий ассортимент |
Рентабельность | Высокое качество продукций, низкая себестоимость | |
СЗХ-4 | Рост | Широкий ассортимент |
Рентабельность | Низкая себестоимость | |
СЗХ-5 | Рост | Стабильно высокий спрос |
Рентабельность | Высокое качество и широкий ассортимент продукции | |
СЗХ- 6 | Рост | Стабильно высокий спрос на продукцию |
Рентабельность | Низкая себестоимость | |
СЗХ 7 | Рост | Увеличение потребления населением кондитерских изделий |
рентабельность | Высокое качество продукции |
Используя результаты проведенного ранее анализа внешней среды, оцените будущую нестабильность по каждой СЗХ. Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности организации.
Усиление нестабильности среды фирмы | ||||||
Стадии/ Характеристики | 1900 Стабильность | 1930 Реакция на проблемы | 1950 Предвидение | 1970 Исследование | 1990 Творчество | |
Привычность событий | Привычные | В пределах экстраполяции опыта | Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом | Неожиданные и совершенно новые | ||
Темп изменений | Медленнее, чем реакция фирмы | Сравнимый с реакцией фирмы | Быстрее, чем реакция фирмы | |||
Предсказуемость будущего | По аналогии с прошлым | Путем экстраполяции | Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности | Частичная предсказуемость по слабым сигналам Непредсказуемые изменения | ||
Шкала нестабильности | ||||||
Рис. 3.2. Шкала оценки нестабильности среды
организации по И. Ансоффу
Таблица 4.2.2
Условия деятельности фирмы Характеристики | Отсутствие барьеров для расширения доли рынка | Возможность реализации крупных инвестиционных и инновационных проектов | Стабильное развитие экономики | |||||||||||||||||||||
СЗХ | СЗХ | СЗХ | ||||||||||||||||||||||
Привычность событий | ||||||||||||||||||||||||
Темп изменения | ||||||||||||||||||||||||
Предсказуемость | ||||||||||||||||||||||||
Общий балл | ||||||||||||||||||||||||
Средний балл | 2,55 | 2,67 | 2,44 | 2,22 | 2,89 | 2,55 | 2,67 | |||||||||||||||||
Благоприятные тенденции