Бюджетирование конспект лекций. Лекции лекции по "бюджетированию". Единичное предприятие с несколькими бизнесами
лекция 4.doc
Тема 4 СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Сущность понятий «бюджетирование» и «бюджет». Цели бюджетирования.
Бюджетирование как управленческая технология.
Виды бюджетов. Их особенности.
Сферы применения различных типов бюджетов.
Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь.
Достоинства и недостатки бюджетирования.
Понятие бюджета. Цели и задачи бюджетов
Результатом бюджетирования является бюджет. Бюджет (Budget ) - это план будущих операций, выраженных в количествен-ных (в большинстве случаев в денежном) измерителях.
Таким образом, бюджетирование (Budgeting ) - это процесс планирования будущих операций предприятия и оформления его результатов в виде системы бюджетов. Основным объектом бюджетирования является бизнес. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса и т.п.
^ Бюджетирование преследует следующие цели: разработка концепции ведения бизнеса; заставить менеджеров количественно обосновывать их планы; коммуникация - доведение планов до сведения руково-дителей разных уровней; мотивация руководителей и работников на местах на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков; выполнение требований законов и контрактов.
Таким образом, бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
Бюджет предприятия – это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественное определенное выражение маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Период, для которого подготовлен и используется бюджет, называется бюджетным периодом. Бюджетным периодом обычно является год, в пределах которого можно вы-делить короткие периоды.
Бюджетирование как управленческая технология
Рисунок 1 - Блок-схема внутрифирменного бюджетирования
Если из схемы выпадает хотя бы одни составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
3. Виды бюджетов. Их особенности
Существуют различные подходы к разработке бюджетов, чаще всего их классифицируют на гибкие и фиксированные.
^ Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от-ветственности. В зависимости от объема деятельности пере-менные и смешанные затраты меняются, а постоянные остают-ся неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.
^ Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изме-нений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зави-сят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимо-связь "вход- выход" носит не столь явный характер. Фиксиро-ванные бюджеты используют прежде всего для центров частич-но регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.
Выделяют следующие разновидности фикси-рованных бюджетов :
Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного из-менения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, административные затраты обычно планируют "от достигнуто-го" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).
^ Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов от-личаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокраща-ется или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход явля-ется промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";
^ Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположе-ния о том, что для данного центра ответственности бюд-жет составляется впервые. Это избавляет от груза про-шлых ошибок. Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюдже-тов является бюджетирование "с нуля". Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно исполь-зовать при разработке бюджетов на маркетинг , НИОКР, ре-монтные работы и др.
Сферы применения различных типов бюджетов
Таблица 1 – Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности
Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь
Первое направление - подготовка функциональных бюджетов, то есть бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделение предприятия, для которого может быть составлен бюджет и осуществлен контроль за его выполнением, является бюджетным центром .
Второе направление бюджетирования – разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных изделий (или услуг).
Взаимосвязь этих направлений заключается в том, что на основании бюджетов отдельных подразделений определяют ставку распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции. Это позволяет составить нормативную (стандартную) калькуляцию полной производственной себестоимости (единицы продукции. В свою очередь, стандарты (нормы) затрат используются (для суммирования бюджетов затрат на производство. На основании бюджетов всех подразделений готовится генеральный (сводный) бюджет предприятия.
^ Генеральный (сводный) бюджет ( Master Budget ) - это совокупность бюдже-тов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Он вклю-чает две группы бюджетов: операционные и финансовые .
^ Операционные бюджеты ( Operating Budgets ) - это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.
Операционные бюджеты включают в себя:
бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет переходящих запасов;
бюджет потребностей в материалах;
бюджет прямых затрат на оплату труда;
бюджет общепроизводственных расходов;
бюджет себестоимости готовой продукции;
бюджет себестоимости реализованной продукции;
бюджет административных расходов
бюджет расходов на сбыт;
бюджет прибыли и убытков.
^ Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, пе-ременных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в пла-нируемом периоде.
Финансовые бюджеты (Financial Budgets ) - это совокупность бюджетов, ото-бражающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние пред-приятия. Финансовые бюджеты включают в себя:
бюджетный баланс;
бюджет движения денежных средств;
бюджет капитальных инвестиций.
^ Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.
^
Бюджет капитальных инвестиций
- показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.
6. Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положи-тельные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
Позволяет координировать работу предприятия в целом;
Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить кор-ректирующие изменения;
Позволяет учиться на опыте составления бюджетов про-шлых периодов;
Позволяет усовершенствовать процесс распределения ре-сурсов;
Способствует процессам коммуникаций;
Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адап-тироваться в новом коллективе;
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
Различное восприятие бюджетов у разных людей;
Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотруд-ника, то они не оказывают практически никакого влия-ния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
Бюджеты требуют от сотрудников высокой производи-тельности труда;
Противоречие между достижимостью целей и их стимули-рующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эф-фекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект про-падает, поскольку никто не верит в возможность дости-жения целей.
11. ЛЕКЦИИ ПО ТЕМЕ «ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ»
2. Бюджетирование
Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. Этопроцесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
1) обеспечение текущего планирования;
2) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
3) обоснование затрат предприятия;
4) создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
5) исполнение требований законов и контрактов.
Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период.
Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:
1) прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;
2) сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;
3) оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.
Система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Бюджетирование служит инструментом выполнения стратегии предприятия. Оно позволяет согласовывать стратегические цели компании с планами их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.
Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:
а) бюджет доходов и расходов (БДР);
б) бюджет движения денежных средств (БДДС);
в) прогнозный баланс.
Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).
Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируются прибыль, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности предприятия в целом и отдельных направлений бизнеса.
Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие.Например, компания может реализовать продукцию с большой рентабельностью и иметь огромную прибыль, но при этом предоставить поставщикам существенные отсрочки платежа. В таком случае в бюджете доходов и расходов руководитель увидит отличную прибыль, а в бюджете движения денежных средств приток средств будет минимальным. Если при этом предприятию нужно рассчитываться с собственными поставщиками, оно может оказаться в тяжелом финансовом положении несмотря на хорошие продажи. Соответствующие бюджеты позволят уже на стадии планирования увидеть эту ситуацию и заблаговременно принять предупредительные меры.
Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.
Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечить эффективное управление. Иначе может оказаться, что один вид бизнеса (или один продукт) живет за счет другого бизнеса (продукта).
Предыдущая |
План
4.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета. Понятие бюджетирования, виды бюджетов. Бюджетный цикл
4.2. Генеральный и операционный бюджет производственного предприятия. Расчет прогнозируемого баланса, плана прибыли и убытков, прогноза движения денежных средств. Расчет бюджета продаж производственных и трудовых затрат
4.3Формировние бюджета затрат на персонал
4.4 Система бюджетирования и внутрихозяйственного контроля.
Формирование бюджета. Статические и гибкие бюджеты
4.5 Критерии оценки деятельности центров ответственности
Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета. Понятие бюджетирования, виды бюджетов. Бюджетный цикл
Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.
Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а действительности всего предприятия.
Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов(- сроком до года – и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности – и на более длительный период (20 лет).
Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.
При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.
Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.
Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:
1. планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода предыдущим можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:
Планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
Определение показателей, которые будут использоваться при оценки этой деятельности;
Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
Корректировка планов, с учетом предложенных поправок.
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
А) генеральные и частные;
Б) гибкие и статистические.
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
В результате составления генерального бюджета создаются:
Прогнозируемый баланс;
План прибылей и убытков;
Прогноз движения денежных средств.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1. операционного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета – включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.
В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельной – определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:
а) о доходах,
б) о расходах,
в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2) разрабатываться в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;
3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.
Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 квартала пересматривается смета 2 квартала и составляется смета на 1 квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).
Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим южно выделить такие основные его типы, как:
1) генеральный бюджет торговой организации;
2) генеральный бюджет производственного предприятия.
Генеральный и операционный бюджет производственного предприятия. Расчет прогнозируемого баланса, плана прибыли и убытков, прогноза движения денежных средств. Расчет бюджета продаж производственных и трудовых затрат
Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 1), как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.
Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании – составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными, возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:
Деятельность конкурентов;
Стабильность поставщиков и покупателей;
Сезонные и другие колебания спроса;
Политика ценообразования.
При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.
Рис. 5.1. Генеральный бюджет производственного предприятия
Исходя из бюджета продаж, разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.
Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:
План прибылей и убытков промышленного предприятия
Выручка от продажи продукции (работ, услуг) – Производственная себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль
Валовая прибыль – Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.
Выручка от продаж определяется бюджетом продаж.
Себестоимость товаров, реализованных в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле:
где: Ср – себестоимость реализованной продукции, руб.;
Згпн – запасы готовой продукции на начало периода, руб.;
Спр – себестоимость произведенной за период продукции, руб.;
Згпк – запасы готовой продукции на конец периода, руб.
Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.
Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.
Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:
1)бюджет производства;
2) бюджет закупок материалов;
3) бюджет затрат по прямой заработной плате;
4) бюджет общепроизводственных расходов.
Пример. Швейное предприятие АО «Красная заря» занимается пошивом дамских костюмов и платьев, используя два вида тканей – шерсть и фланель. Учетной политикой предприятия для оценки потребленных материалов предусмотрен метод ФИФО. Руководству предприятия необходимо разработать генеральный бюджет на 2012 г.
Решение поставленной задачи предполагало использование следующей информации (табл. 5.1).
Таблица 4.1- Баланс АО «Красная заря» на 01.01.2011 г., тыс. руб.
Руководство предприятия определило его план развития на 2011 г. следующим образом (табл. 5.2. – 5.9).
Таблица 4.2 - Прогноз реализации на 2012г.
Таблица 4.3 -Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода
Таблица 4.4 -Планируемая величина прямых затрат
Таблица 4.5 - Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции
Таблица 4.6 - Планируемые запасы материалов
Таблица 4.7 - Планируемая величина косвенных (накладных) расходов, тыс. руб.
Статьи расходов | Сумма | |
Производственные накладные расходы - всего | ||
в том числе | ||
переменные: | ||
заработная плата вспомогательных рабочих | Пер | |
премии рабочим | Пер | |
Электроэнергия | Пер | |
расходы на содержание и эксплуатацию оборудования | Пер | |
постоянные: | ||
Амортизация | П | |
налог на имущество | П | |
заработная плата мастеров | П | |
Электроэнергия | П | |
Расходы на конструирование и моделирование – всего | ||
Статьи расходов | Сумма | Постоянные (П), переменные, (Пер) |
в том числе | ||
заработная плата | П | |
Материалы | П | |
Расходы на маркетинг – всего | ||
в том числе | ||
заработная плата | П | |
Реклама | П | |
командировочные расходы | П | |
Коммерческие расходы – всего | ||
в том числе | ||
заработная плата | П | |
аренда, налоги | П | |
Работа с клиентами – всего | ||
в том числе | ||
заработная плата | П | |
командировочные расходы | П | |
Административные расходы – всего | ||
в том числе | ||
заработная плата управляющих | П | |
содержание административных помещений | П | |
Разное | П |
Таблица 4.8 - Данные о наличии материалов на складе на начало периода
Таблица 4.9 - Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода
Данные, необходимые для составления бюджета денежных средств.
Условия погашения дебиторской задолженности: поступления денежных средств составляют 10% всего объема продаж текущего месяца; 50% дебиторской задолженности текущего месяца ликвидируется в следующем месяце, а остальные 50% погашаются через месяц. Средства поступают на расчетный счет и в кассу предприятия.
Условия погашения кредиторской задолженности:
Выплата заработной платы производится один раз в месяц по его окончании и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности по заработной плате не возникает;
Оплата кредиторам – половина счетов оплачивается в месяц покупки, оставшаяся – в следующем месяце;
Накладные расходы оплачиваются в том месяце, в котором они были произведены.
Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия устанавливается руководством и составляет 135 тыс. руб. на конец каждого месяца.
Внешнее финансирование: кредиты могут браться лишь в момент нехватки денежных средств в размерах, необходимых для покрытия возникшего дефицита. Размеры выплаты кредитов зависят от имеющихся свободных денежных средств. Кредиты берутся в начале месяца. Условие кредитования – 18% годовых.
Капитальные вложения: в июле 2012 г. планируется покупка швейного оборудования стоимостью 430 тыс. руб.
Процедура составления генерального бюджета заключается в разработке операционного и финансового бюджетов. Рассмотрим каждый из них.
Составление операционного бюджета начинается, как отмечалось выше, с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компенсацией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультации с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).
1. Разработка бюджета продаж.
Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации, планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.
На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж (табл. 4.10.).
Таблица 4.10 - Бюджет продаж
Для того чтобы иметь возможность продать планируемое количество швейных изделий, АО «Красная заря» должно их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.
2. Разработка бюджета производства.
Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.
Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.
Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:
Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции на начало периода.
Как отмечалось выше, начальные запасы платьев составили 100 шт., костюмов – 50 шт. (см. табл. 4.9.). Руководство в своих планах утвердило величину запасов готовой продукции на конец отчетного периода соответственно на уровне 1100 и 50 ед. (см. табл. 4.3.).
Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид (табл.4.11).
Таблица 4.11 – Бюджет производства в натуральных единицах
Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.
3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах.
При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).
Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:
Запасы материала на начало отчетного периода;
Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.
К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти (см. табл. 4.8.). Расход материалов (в метрах) на единицу продукции был представлен в таблице 4.5. На основе этих данных определяются затраты материалов при выполнении производственного плана (табл.4.12.).
К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти, стоимость которых была определена соответственно как 49 и 60 тыс. руб. (см. табл. 4.8.). Для оценки запасов материалов применяется метод ФИФО. Планируемая на 2012 г. цена материалов определена в таблице 4.4.
Таблица 4.12 – Затраты материалов, необходимые для производства запланированного объема готовой продукции, м
Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:
Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – Запасы материалов на начало периода.
Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции, представлен в таблице 4.13.
Таблица 4.13 – Бюджет прямых материальных затрат
№ строки | Показатели | Фланель | Шерсть | Всего |
Всего потребности в материалах, м. | 42 000 | 22 000 | - | |
Использовано из запасов, м. | - | |||
Цена 1 м., руб. | - | |||
Стоимость имеющихся запасов материалов, использованных в производстве, тыс. руб. | 49 000 | 60 000 | 109 000 | |
Объем закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 1 – стр. 2), м | 35 000 | 16 000 | - | |
Цена 1 м., руб. | - | |||
Стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 5* стр.6), руб. | 245 000 | 160 000 | - | |
Общая стоимость материалов (стр. 4+ стр. 7), руб. | 294 000 | 220 000 | 514 000 |
Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти (см. табл. 4.6).
Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 4.14.
Таблица 4.14 - Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении
Разработка бюджета прямых трудовых затрат.
Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 4.11) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл.5.5.), системы оплаты труда (см. табл.4.4.). Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат (табл. 4.15).
Таблица 4.15 - Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении
Разработка бюджета накладных расходов .
Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.
Базой распределения накладных расходов между отдельными видами продукции в соответствии с учетной политикой АО « Красная заря» является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих. Ниже приводиться бюджет, составленный исходя из прогнозируемых трудозатрат основных производственных рабочих в 30 000 ч (см. табл. 4.7).
Таблица 4.16 - Бюджет накладных расходов
Таким образом, одному часу труда производственных рабочих соответствует 40 руб. накладных расходов (1 200 000 / 30 000).
Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.
Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.
Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.
В соответствии с учетной политикой АО «Красная заря» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости, а запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает, что:
В себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы;
К концу отчетного периода на складе предприятия остается готовая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде (табл. 4.17).
Таблица 4.17 - Расчет себестоимости готовой продукции в 2012 г.
Таблица 4.18 - Бюджет запасов материалов и готовой продукции
на конец планируемого периода
На основании информации о стоимости накладных расходов (см. табл. 4.16) и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении (см. табл. 4.8 и 4.9) можно составить бюджет запасов на конец планируемого периода.
Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Величина запасов в натуральной оценке определяется в планах руководства. В данном случае запасы материалов на конец периода были определены как 8000 м фланели и 2000 м шерсти (см. табл. 4.6), их стоимость соответственно 7 и 10 руб. (см. табл. 4.4).
Таким же образом определяется величина запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (табл. 4.18).
Разработка бюджета себестоимости продаж.
В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:
Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период – Запас готовой продукции на конец периода.
В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:
Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период. (13)
Из приведенных формул следует, что к настоящему моменту имеются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции (табл. 4.19).
Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов (табл. 4.20-4.24).
Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов (см. табл. 4.7).
Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.
Разработка плана прибылей и убытков.
Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 4.25).
Таблица 4.19 - Бюджет себестоимости продаж
Таблица 4.20 - Бюджет производственных затрат, связанных с конструированием и моделированием, тыс. руб.
Таблица 4.21 - Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.
Таблица 4.22 - Бюджет коммерческих расходов, тыс. руб.
Таблица 4.23 - Бюджет отдела работы с клиентами, тыс. руб.
Таблица 4.24 - Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.
Таблица 4.25 - Прогноз прибылей и убытков
Предприятие имеет льготы по налогу на прибыль. После соответствующих корректировок ожидается, что налогооблагаемая прибыль составит 808 566,7 руб., а налог на прибыль –
808 566,7 * 0,20 = 194 056 руб.
В составлении финансового бюджета входят следующие этапы.
Разработка бюджета денежных средств.
При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а так же порядка работы с дебиторами.
Ранее уже отмечалось, что своевременно, т.е. в месяц продажи, на расчетный счет и в кассу АО « Красная заря » поступает лишь 10% всего объема продаж, т.е. оставшиеся 90% выручки текущего месяца, предприятие получает в последующие периоды; 50% дебиторской задолженности погашается через месяц после продажи, а вторая половина – спустя два месяца после отгрузки продукции и выставления покупателю счетов.
Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Ниже выполнены расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж на примере 3 квартала 2012 г. (табл. 4.26).
Таблица 4.26 – Ожидаемое поступление денежных средств в 3 квартале 2012 г., руб.
Показатели | Май | Июнь | Июль | Август | Сентябрь | Всего |
Продажи: | ||||||
с отсрочкой платежа, 90% | - | |||||
без отсрочки платежа, 10% | - | |||||
Всего | - | |||||
Получение денежных средств от продаж: | ||||||
10% текущего месяца | - | - | - | |||
50% задолженности предыдущего месяца | - | - | - | |||
50% двухмесячной задолженности | - | - | - | |||
Всего | - | - |
Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности, как поставщикам, так и другим кредиторам (табл. 4.27).
Таблица 4.27 – Ожидаемые выплаты за приобретенные материалы, руб.
Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.
Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств.
Выплата заработной платы осуществляется на предприятии в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает. В таблице 4.7 и 4.15 была приведена информация о заработной плате, запланированной на 2012 г. различным категориям работников. Она составляет 1800 тыс. руб. Другие выплаты (расходы на командировки, аренду, ремонт и электроэнергию и т.п.) следуют из таб. 4.7.
Минимальное сальдо денежных средств устанавливается руководством, и в данном случае оно планируется в размере 135 тыс. руб. на конец каждого месяца. В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства – банковские кредиты. Кредиты берутся в начале месяца до конца года, при этом банковская ставка составляет 18%. В скобках обозначен отток денежных средств (табл.4.28).
Разработка прогнозируемого баланса предприятия.
Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:
Сальдо конечное по счетам «касса», «расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 135584 руб. (см. табл. 4.28).
Дебиторская задолженность на конец периода определяется по формуле:
Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции – Поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию.
Таблица 4.28 – Бюджет движения денежных средств АО «Красная заря», руб.
Показатели | Кварталы | Итог за год | |||
Остаток денежных средств на начало периода | |||||
Поступление средств от продаж | |||||
Всего денежных средств | |||||
Выплаты: | |||||
за материалы | |||||
заработная плата | |||||
налог на прибыль | |||||
покупка оборудования | - | - | |||
Другие | |||||
Всего выплат | |||||
Минимальное сальдо на конец периода | |||||
Потребность в денежных средствах | |||||
Избыток (недостаток) денежных средств | (215000) | ||||
Привлечение заемных средств | - | - | - | ||
Погашение кредита | - | (100000) | (1000000) | (15000) | (215000) |
Выплата процентов по кредиту | - | (15000) | (15000) | (5944) | (35944) |
Остаток денежных средств на конец периода |
Дебиторская задолженность предприятия по состоянию на 01.01.2011 г. – 400 тыс. руб. (см. табл. 4.1).
Из плана прибылей и убытков следует, что размер дебиторской задолженности в 2012 г. составит 3800 тыс. руб. (см. табл. 4.25), а поступление денежных средств за реализованную продукцию ожидается в сумме 3793,2 тыс. руб. (см. табл.4.28).
400000+3800000-3793200=406800 руб.
Запасы материалов и готовой продукции были определены при составлении бюджета производства (см. табл. 4.18).
В планируемом периоде предполагалась закупка оборудования на сумму 430 тыс. руб., следовательно, к концу 2012 г. его стоимость составит
1710+430=2140 тыс. руб.
Кредиторская задолженность предприятия складывается из обязательств оплаты приобретенных материалов, задолженности по заработной плате и расчетов с бюджетом.
Задолженность по заработной плате отсутствует, так как величина начислений соответствует величине выплат.
Задолженность бюджету по налогу на прибыль за 2012 г. составит:
50000+194056-195092=48964 руб.
Задолженность поставщикам материалов определяется как:
Задолженность поставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки за период – Выплаты по счетам за период.
Кредиторская задолженность предприятия на 1 января 2011 года составляла 150 тыс. руб. (см. табл. 4.1), закупки материалов ожидались в сумме 481 тыс. руб. (см. табл. 4.14), а выплаты за материалы должны составить в 2004 г. 586,58 тыс. руб. (см. табл. 4.28). Следовательно, размер кредиторской задолженности по состоянию на 1 января 2012 г. определится как
150,00+481,00-586,58=44,42 тыс. руб.
Размер уставного капитала АО «Красная заря » остался без изменений.
Нераспределенная прибыль 2012г. составит 917,3 тыс. руб. (см. табл. 4.25).
Сведения об имуществе и обязательствах предприятия сводятся в прогнозируемый баланс (табл. 4.29).
Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Генеральный бюджет показывает руководству АО, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации.
Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.
Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений, вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь, анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования бюджета сливаются в один процесс управления.
Введение
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.
У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
1. Понятие бюджета и бюджетирования
Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.
Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:
1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.
2. Принципы бюджетирования в компании.
3. Изучение методологии бюджетирования.
4. Анализ финансовой структуры.
5. Определение видов бюджетов.
6. Определение бюджетных форматов.
7. Утверждение бюджетного регламента.
8. Распределение функций в аппарате управления.
9. Составление графика документооборота.
10. Автоматизация бюджетирования.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
Планирования и принятия управленческих решений в компании;
Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
2. Виды и методы составления бюджетов
Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).
Генеральный бюджет состоит из следующих частей:
Финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.
Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.
Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.
Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).
3. Основные функции бюджетирования
Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:
Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:
По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.
Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:
1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнота планирования (сценарии)
3. Поддержка со стороны высшего руководства
4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственность за разработку и выполнение планов
6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).
4
. Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
Позволяет координировать работу предприятия в целом;
Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
Способствует процессам коммуникаций;
Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:
Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
Завышение потребностей в ресурсах;
Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Заключение
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.
Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.
Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал!
Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима в современных экономических условиях
Список используемой литературы
1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2000, 400 стр.
2. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2000. - 553 с.
4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.
5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.
6. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.
7. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.
8. Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.
9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.
10. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, 496 стр.
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Тульский государственный университет»
Кафедра «Финансы и менеджмент»
Конспект лекций по дисциплине «Бюджетирование на предприятии»
Специальность подготовки: 080507 «Менеджмент организации»
Форма обучения: очная, заочная
Конспект лекций составлен доцентом, к.э.н Благовой С.О.
Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры ФиМ
Зав. кафедрой ____________ Е.А. Федорова
Лекция №1. Теоретические основы бюджетирования
Основные цели и задачи планирования деятельности предприятия
Роль бюджетирования в финансовой деятельности предприятия
История развития процесса бюджетирования
Основные методы бюджетирования
Классификация бюджетов
Этапы бюджетного процесса коммерческой организации.
Исполнение бюджета в коммерческой организации
Контроль за исполнением бюджета
Анализ отклонений фактического бюджета от планового
1.1. Основные понятия, цели и задачи.
Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. Бюджетирования – это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Бюджетирования - процесс коллективный - позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут управленцам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел на предприятие, то есть оценить наличие прибыли или убытков, денег на счету, целесообразность внедрения новых технологий, окупаемость затрат и др.
Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
В отечественной практике бюджет представляет собой план в денежном выражении принятый на один год с разбивкой на четыре квартала. Как правило бюджет разбивается на месяцы, а иногда и на недели. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.
Цель бюджетирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Для достижения поставленной цели выделяются следующие основные задачи:
1)определение объекта планирования;
2)разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;
3)расчет необходимых финансовых ресурсов;
4)расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
5) прогноз доходов и расходов предприятия.
Назначение бюджета в том, чтобы планировать, распределять ресурсы, измерять результаты работы, контролировать, анализировать и управлять движением финансовых ресурсов. Ключевая роль денег как универсального ресурса приводит к тому, что через бюджет можно управлять всеми подразделениями и всеми сторонами деятельности предприятия.
Существующая система бюджетирования имеет ряд проблем:
1)процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продукции;
2)при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.
3)процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений, а зачастую, резкому расхождению плановых данных от фактических.
Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию, какие ресурсы необходимы для достижения поставленных целей. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, то есть решить задачу максимизации показателей рентабельности. Без осуществления элементарного финансового плана и финансового контроля, а следовательно, отсутствует реальное управление организацией.
1.2. Роль бюджетирования в финансовой деятельности предприятия
В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства. Изменений условий хозяйствования обуславливает необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли.
Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию
1.3. История развития процесса бюджетирования.
В условиях административно-командной системы формирования и распределение денежных доходов и накоплений, их группировка в централизованных и децентрализованных фондах денежных средств определялись посредством директивного планирования как одного из метода управления, в том числе финансами.
На предприятиях самостоятельный финансовый план начал составляться практически с 1979 года, то есть с провозглашения курса на полный хозрасчет и самофинансирование. До этого времени финансовые планы разрабатывались и утверждались специалистами в высших эшелонах управления. В плановой экономике в планировании финансов делался упор на распределительные и перераспределительные процессы, само назначение финансового плана сводилось к выявлению неиспользованных ресурсов и определению суммы платежа в бюджет как суммы превышения доходов предприятия над расходами. При недостатке средств предприятия получали ассигнования из бюджета. Значительные финансовые ресурсы обезличивались и направлялись по каналам бюджетной системы и через отраслевые министерства на финансирование предприятий, включенных в централизованный план.
Разрушение централизованной системы планирования привело к тому, что бюджет государства был отделен от бюджетов предприятий, чему способствовало внедрение на предприятиях хозрасчета, основанного на самоокупаемости и самофинансирования.
Опыт функционирования социалистической экономики и в нашей стране свидетельствует о широких возможностях планового управления, проявившихся. В решение таких крупномасштабных задач, как: индустриализация страны, размещение производительных сил, структурное преобразование народного хозяйства, создание мощного военно-промышленного комплекса. Но степень и уровень централизации не учитывали реальных различий, специфики развития, многообразия хозяйственных и иных связей регионов, отраслей, предприятий, которым отводилось роль простых исполнителей планов.
Рыночная экономика не отвергает планирования, так как план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение. Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, так как при рыночной экономике за все просчеты в финансовом планировании за все неблагоприятные последствия, ответственность несет непосрдетсвенно коммерческая организация. Именно она может оказаться банкротом в случае неграмотно составленного бюджета.
1.4. Основные методы бюджетирования
В настоящее время практически невозможно обособить приемы и методы какой-либо науки как присущие исключительно ей. В практике финансового планирования применяются следующие методы:
1)экономического анализа;
2)коэффициентный;
3)нормативный;
4)балансовый;
5)дисконтированных денежных потоков;
6)метод многовариантности (сценариев);
7)экономико-математическое моделирование.
Исходным в финансовом планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период. Данный метод стоит рассматривать не как простое сопоставление отчетных данных с плановыми для выявления отклонений, а как способ, позволяющий определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.
Коэффициентный метод позволяет оценить финансовое состояние предприятия за прошлый период. Без знания прошлого нельзя оценить будущее. Однако перспективные планы будут не точными без четкой стратегии.
Реальность плановых заданий повышается при проведении финансовых расчетов нормативным методом, который известен с давних времен. Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико - экономических нормативов рассчитывается потребность коммерческой организации в финансовых ресурсах и их источниках. Система норм и нормативов включает:
Федеральные нормативы;
Нормативы субъектов РФ;
Нормативы местных органов власти;
Внутрихозяйственные нормативы коммерческих организаций.
Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается взаимная увязка материальных, трудовых и финансовых ресурсов
Метод дисконтированных денежных потоков, основанный на практической логике, используется при составлении финансовых планов, инвестиционных проектов и служит инструментом для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств. Концепция денежных потоков основана на исчислении современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Использование метода дисконтированных денежных потоков позволяет выявить результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценивая прогнозные изменения финансовых потоков за определенный период работы коммерческой организации на основе временного фактора, можно прийти к выводам, отличным от традиционного экономического анализа.
Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятностного). В качестве критериев выбора могут выступать: чистый приведенный эффект, рентабельность инвестиций..
Метод экономико-математического моделирования позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Она представляет точное математическое описание экономического процесса. Модель может строится по функционально или корреляционной связи. Хорошая модель планирования должна обладать следующими характеристиками:
1) результаты и исходные предположения должны быть достоверными;
2)модель должна обладать возможностью совершенствования;
3)модель должна учитывать взаимосвязь решений в области инвестиций ти источников финансирования, дивидендной политики, производства и влияния этих решений на стоимость коммерческих организаций;
4)модель должна обладать достаточной гибкостью, чтобы можно было использовать в различных ситуациях;
5)результаты модели должны быть понятны пользователи, не требовать от него специальной подготовки.
Прогнозный метод является одним из базисных при выработке стратегической линии коммерческой организации. Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Данный метод заключается в разработке полного набора альтернативных показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния.